在集團文化建設的過程中，即使各成員機構愿意按照集團文化的要求進行建設，集團文化要能在各成員機構推進，還是必須由各成員機構具體負責，因此，各成員機構企業文化和集團文化之間有一個對接的問題。
這個對接問題，從集團公司（總部）的角度來看，就是集團文化的推進問題，牽涉到的是集團文化建設的具體操作，是集團文化在各成員機構落地的方式和過程。從企業集團所屬各企業的角度來看，就是集團文化的導入和承接問題，牽涉到如何將集團文化與企業實際相結合的問題，如何將集團文化的要求在企業具體實現。
良好的對接，要求集團公司（總部）和企業集團所屬各成員機構對于集團文化的共同理解，依賴于雙方在自己的位置考慮對方的情況，實現換位思考。集團公司（總部）不能借助總部的權威硬性的干預，企業集團所屬各成員機構也不能借口獨特性而隨意地拒絕，雙方都能綜合考慮現實的處境，才能夠實現集團文化的對接。只有實現良好的對接，集團文化才能導入進各成員機構，才有可能在各成員機構落地，企業集團也從而能夠形成集團文化，才能正向地加強集團管控能力。
要解決文化對接的問題，首先要明確需要對接的內容，其次要找到對接的載體，再次要找到對接的方法。
集團文化建設中，成員機構企業文化和集團文化需要對接的內容，基本上就是集團文化建設的內容。仁達方略認為，只有將集團文化的內容在成員機構和集團公司（公司）間形成對接，集團文化建設也才能完成，才能形成統一的集團文化。集團文化建設的內容，根據戰略導向型企業文化理念體系模型和集團文化應該建立企業文化生態的思想，我們知道，應該在使命、愿景、精神、核心價值觀和集團VI等方面形成一致。
當然，這幾個方面只是集團文化對接需要保證的內容，根據實際的需要，集團文化也還可以在更多的方面要求實現對接，比如說集團要求統一員工服裝，要求統一考核評先的標準，要求統一集團窗口崗位的行為規范，等等。
明確了集團文化對接的內容，并不能自動保證對接的完成，還必須找到實現對接的載體和對接的方法。總結實踐中文化對接的經驗和我們的研究，仁達方略認為在實際操作中，載體可以分成兩種：管理載體和宣傳載體。
宣傳載體一般來說比較容易具備，而且集團公司（總部）的主動性相對來說比較大，它可以是企業文化理念手冊，可以是故事，可以是文件，可以是活動，可以是評先，等等，總之，可以是一切有助于集團文化在企業集團中傳播的渠道和方式。
光有宣傳載體是不夠的，宣傳載體只是讓對接具備了必要條件，具備了可以操作的基礎，要實現對接，還必須有管理載體，管理載體的存在是實現對接的重中之重。
管理載體是與戰略、組織和內控體系等因素相關的管理手段。
對接的方式，也就是通過對接的載體，構建出對接的方法，讓集團文化在子公司中得到推進和實踐。這個對接的方式，其實也就是集團文化結構圖中的推進系統，也就是集團文化建設的路徑。
中國普天集團在母子公司文化對接的問題上，采取的是比較強硬的做法。在2000－2006年之間，普天集團以“整合”作為集團工作的主要內容，通過整合，普天集團更遠的設想是，普天出口的產品完全采用普天的單一品牌，像東信、首信等品牌形象必須弱化，而且，在首信的宣傳上，已經非常醒目地出現了“中國普天”字樣。對于旗下企業是否同意和愿意采取統一的形象，普天的管理者說：“普天品牌統一戰略是關系集團發展的重大問題，二級單位必須執行。”
集團文化建設的各種問題，其內在反映的是對集團文化和集團文化建設認識的不足，對集團文化研究的不夠深入。這些問題的解決，一方面有賴于企業文化學術研究的進展，另一方面有賴于集團文化建設實踐的發展，通過研究成果來指導實踐，通過實踐來驗證研究成果，形成一種相互促進相互發展的循環，從而找到集團文化建設的內在規律，促使集團文化建設的良好開展，獲得文化對經營績效的促進作用，為集團的發展壯大做出貢獻。
作者：王吉鵬，摘自仁達方略著《集團文化建設》 來源：博銳管理在線 |
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