來源：第一贏銷網 作者：張龍輝
經銷商無疑是強勢的一群，你占據了中國白酒行業企業總數的90%以上，從業人數的70%以上，你在中國白酒業的十年輝煌中有著非常重要的地位！然而你又是弱勢的一群，卑躬屈膝事“權貴”是你的真實寫照，“絕對的平等”對你只是一種遙遠的期待，人們在對大企業追星捧月的時候，往往看不見你孤獨前行的影子。
廠商掐著脖子，對手舉著刀子，客戶端著架子。在“叢林法則”盛行的時代，我們的經銷商如艱苦跋涉的苦行僧，一路摸爬滾打，雖面容憔悴，但目光如炬。很難想象，來自民間的小企業家們就是在這樣惡劣的氣候下前仆后繼、仆了又繼，譜寫著蕩氣回腸而又不失悲壯的中國白酒騰飛的篇章。
雪上加霜的是，白酒的黃金十年在2013年毫無征兆的戛然而止，反腐敗、酒駕新規、塑化劑、禁酒令等事件紛至沓來，整個白酒行業大環境烏云密布，生存變得前所未有的艱難，白酒的經銷商2013年該如何渡過難關？
呼嘯而來的大數據時代悄悄地改變了一切。《大數據時代》的作者維克托•邁爾•舍恩伯格從思維、商業、管理三個維度，分析了大數據給人類帶來的歷史性變革。他認為思想、文字、方位、行為、溝通等一切事物皆可量化，這些數據的價值被發掘之后仍能不斷給予，并理清了在挖掘過程中數據、技術和思維三者的各自定位。奧巴馬大選連任成功的勝利果實也被歸功于大數據，因為他的競選團隊進行了大規模與深入的數據挖掘。美國《時代》雜志更是斷言，依靠直覺與經驗進行決策的優勢急劇下降。數以百萬計的白酒經銷商們，在大數據時代如何突破自我禁錮順勢而為，從而逆風飛揚突出重圍，是迫在眉睫的營銷課題。
運用數據化戰略，六招即可實現業績提升100%！是的，就是這么神奇！
數據化戰略規劃，制定合理目標
德魯克說，CEO的最大錯誤，是把內部管理當成最主要工作，CEO真正的戰場是客戶，而不是管理。現在的首席營銷官需要扮演一個關鍵角色，使企業價值觀與品牌承諾達成一致，他得騰出越來越多的時間，開始研究“我們是誰”而非“我們銷售什么”，以幫助所在企業的社會能力和自我認知達到一個新的高度。
對白酒經銷商來講，首先要分析自身的定位。在一個城市數以萬計的白酒經銷商中，你處于什么樣的位置？你的年營業額是多少，在整個區域中的占比是怎樣的？你的年營業額主要的構成是哪些品牌？分銷、直銷、KA的比重怎么樣？為什么會形成這樣的局面？在各自領域的投入產出比如何？
在這些數據的基礎上，做科學的分析，從而導出企業的戰略規劃：假如某經銷商年營收中分銷的比重很大，KA的比重極少，那么是不是可以做一個專業的大分銷商？繼續拓展渠道的深度和寬度，從而成為所有白酒進入該區域的數一數二的通路？假如某經銷商年營收中零售的比重很大，那么是不是應該定位于連鎖終端，在最短的時間內迅速復制，從而成為該區域數一數二的銷售終端，提高自己的議價能力，直接對話用戶鐘情的品牌，獲得獨一無二的競爭優勢？
以數據為依托的戰略規劃，能夠充分聚焦企業的核心競爭優勢，在不斷的品牌訴求過程中，會更為理性地將感性的因素數據化、品牌化、市場化，從而形成表里如一的品牌構建體系，成為企業向前發展與超越自我的羅盤。
數據化團隊管理，打造戰斗軍團
我們知道，喬丹做不好NBA的籃球教練，而馬拉多納也當不好阿根廷的足球教練。原因很簡單，喬丹總是以為每個籃球運動員應該有他的意識，馬拉多納總是以為每個足球運動員應該有他的技術，這說明正確的評價團隊有多么重要。因為基于正確的評價，才會有合理的考核，才會有恰到好處的激勵，這樣才能讓您的千里馬日行千里夜行八百。
在經銷商層面，我們發現，多數的經銷商苦惱于團隊建設，而急病亂投醫之下不得已通過外部培訓來提振士氣。可是雞血打過之后一周，大家有開始耷拉著腦袋了。好一點的企業在旺季時團隊士氣還可以，但是淡季就開始松松垮垮了。殊不知，淡季低迷之后，旺季即將到來時團隊士氣短期內是很難提升的。所以很多老板經常會發現到了旺季打仗的時候，自己的經銷商、客戶已經轉投對手懷抱了，只能“拔劍四顧心茫然”了。
同樣，這個問題源于團隊管理的目標設定和激勵體系。太多的經銷商制定目標和激勵是依靠老板拍腦袋，造成目標過高實現無望或者目標偏低輕易實現，從而造成團隊斗志全無。這些還不是最致命的，最致命的是對于很多非直接銷售部門，很多經銷商根本沒有考核和激勵，所以內部很難協調一致，最終效率低下。
其實找準定位后制定合理目標的方法很簡單，根據市場容量推算或者通過標桿研究都是很好的辦法。然后對目標進行分配，輔助以恰到好處的激勵，戰斗軍團就此形成。
別小看這其中數據的作用。還拿白酒分銷為例。假如我們定位于成為河南白酒分銷前三名的分銷商，那么110個縣，我們計劃發展2200家代理商，我們用20名渠道經理去管理這2200家代理商，每個人每年要發展110個經銷商，那么每個月每名渠道經理要發展10家代理商。如果拜訪30家能搞定一家的話，那么渠道經理每天要拜訪10家代理商。好，那么對渠道經理的KPI考核就基本得出：每天拜訪10家，每個月簽約10家！這個不可能？設定電話營銷團隊：根據酒類經銷商數據庫，每天打100通電話，從100通電話中導出意向客戶，然后把意向客戶轉交渠道經理去逐一拜訪。而電話營銷團隊也納入考核激勵體系。基于數據環環相扣，導入KPI考核和激勵，目標就在眼前。
數據化營銷管理，投入產出最大化
如今的社會，唯一不變的就是變化。移動互聯、SNS(社會化媒體)、自媒體等新形式層出不窮各領風騷，靠某個點子或者主意贏得競爭的時代已經一去不復返。更遑論部分經銷商把廠家支持的營銷費用當做利潤的一部分裝進自己口袋，又或者淡季過渡壓縮營銷費用旺季采取賭博式營銷最后種了西瓜收了芝麻，又或者不知道如何營銷只是一味盲目跟隨大伙的營銷。
營銷其實很簡單。我們知道，無論營銷的方式如何變化，其內在的規律始終是一致的：那就是圍繞目標客戶群體的行為訴求和情感訴求，進行針對性營銷，從而激發興趣直至產生購買。
那么，如何進行“白酒數據化營銷”？數據化營銷包含哪幾個方面？
第一：營銷費用數據化，這里指的是營銷費用與營業額之間的比例要合乎行業規律。比如汽車的品牌忠誠度較高，所以其營銷費用通常占到營業額的3%~4%；快消品忠誠度極低，所以寶潔通常營銷費用會占到7%~9%，白酒的比例通常在5%~7%。當然，這主要是針對品牌來講的。在此，只是想告訴經銷商朋友，廣告營銷的費用必須固定一個適合的比例，這個錢省不得！
第二：數據化分析尋找目標客戶群，并分析營銷方式的ROI（投入產出比）。數據的精確性，為以客戶為中心的市場經濟提供了衛星導航，滿世界亂跑或靠碰運氣達成交易的現象將會終結，取而代之的是，客戶的甄別選擇都會在企業或個人所掌握的大數據中聚焦鎖定。因為在大數據的涵蓋之下，那些潛在的、可能的、既定的客戶需求，就如同現在普遍使用的GPS全球定位系統一樣，在你的數據庫或屏幕上星星一樣閃爍不停。
數據正在把營銷從腦力勞動變成體力勞動，現在的營銷官只需要通過以下八步即可輕松實現數據化的營銷管理：
1．從客戶最后一次購買時間分析購買頻率；
2．從客戶每次平均消費額判斷潛在市場；
3．從地域分布判斷主要客戶；
4．分析客戶所在行業單位及住所決定營銷策略；
5．比較客戶在一定期限內購買額判斷客戶態度變化；
6．根據不同的產品類別細分客戶；
7．分析客戶接觸點偏好；
8．對各種營銷戰術進行投入產出對比分析。
找準目標，對比各種營銷戰術后再合理投入，回報是驚人的。看見別人印彩頁自己也印，派學生上街發，可是你知道嗎？白酒行業上街派發彩頁并導入店面的成本在100元以上！
數據化客戶管理，提升銷量的利劍
對于多數白酒渠道商而言，多年來中高端白酒品牌聚焦政務渠道拉動商務渠道進而帶動整個市場的操作模式已然失效，近兩年本已開始碎片化了的團購渠道瞬間變成“碎末化”。這時候白酒經銷商的數據化客戶管理已經勢在必行。
行文至此，相信多數經銷商已經明白，所謂數據時代，并不只是自己電腦系統里面的供應商、經銷商、服務商、企業職員與消費者姓名、性別、地址、電話、生日、愛好、供應量（采購量、生產量、消費量）、銷售量、價格、返利、應收（應付）賬款等數據，它還應該包括行為規范的數據化、企業運營的數據化等。但是對經銷商而言，首先建立這樣的數據庫，然后，對手中數據的進行收集、儲存、分析、整理與應用，足以讓我們獲益良多。
奧巴馬選舉獲勝的關鍵，就是數據化分析。著名財經評論家葉檀感嘆朋友觀察美國大選的心得：統計學出神入化，分析細致入微，選民的性別、年齡、收入等常規分析外，連選民的興趣愛好抽樣調查也一并納入抽樣范疇。預測越來越準確，高科技武裝到牙齒，到全面智能時代，一個人會被分析成透明人。
酒企的例子更震撼：2013年4月，瀘州老窖智同商貿股份有限公司正式成立，該公司在三類行業面向全國招募200位股東，劍指集團企業的團購商貿化。集團客戶只有加入智同商貿這一內部市場平臺才能享受遠低于市場的產品價格，而集團客戶一旦加入內部市場，在內部市場運行機制下很難脫離該市場在外部市場上進行白酒消費，有助于鎖定目標客戶。
如今，政府禁酒令一出，高端白酒塌了半邊天，怎么辦？要知道在中國，“政商”具有天然的DNA關系，政府限制用公款購買和消費高檔白酒，但并沒有說不準商務企業購買并在非公務場合和時間請政府官員消費。政府“集團式”的消費會大幅度減少，但分散式的商務宴請消費必然存在并有所增加。政務消費商務買單的現象會疊進式潛行。瀘州老窖智同股份的近200家集團股東客戶為遐想案例，近200家商家集團能滲透多少政府消費？
數據化客戶管理的妙處不僅僅局限于制定直接合作模式，還在于多種滲透方式，比如婚宴市場。如果經銷商能夠和婚紗影樓或者婚戒銷售甚至婚宴飯店進行多種形式的異業合作，打開銷售局面也指日可待。
數字化渠道管理，打通流通的任督二脈
我們知道，在中國少數領域的少數幾個品牌以外，渠道的驅動力往往比品牌驅動力要大得多。正是看清了這一點，柳傳志才走上了“貿工技”的道路，從代理開始，成就了今日的聯想。也正是看清了這一點，宗慶后的娃哈哈才戰勝了可口可樂。
這些例子遙遠？好，鄭州方圓科技定位于科技產品分銷，果斷關閉了其所有的IT零售店，把其分銷體系深入到了河南110個縣2123個鄉，短短兩年時間，聯想（PC第一品牌）、三星（顯示器、手機第一品牌）、華碩（主板第一品牌）都先后找上門來，現已成為河南最大的IT企業。所以如果某經銷商能夠成為多數白酒進入該區域的數一數二的通路，其未來的發展將不可限量。
白酒十年輝煌期間，原來對于渠道的要求是不斷提升產品結構，通過提價、增加更高價位產品等手段實現，要求經銷商在具備傳統渠道能力的同時加強團購力量，甚至將大部分資源聚焦在團購渠道，從而實現企業的利潤最大化。
基于形勢對于經銷商的考核開始發生轉變，從不斷提升產品結構轉變為增加鋪貨率，渠道重心也將由相對聚焦的小眾通道重新回歸傳統渠道。企業在中檔以下價位不斷補充完善產品線，則需要商業在渠道匹配上同步調整。通過分銷渠道的重新梳理與完善、終端的持續建設最大化的增加鋪貨率。同時，意味著對于商業的資源支持也將由所謂的“品鑒會”、“贈酒”等，轉為“進店費”、“陳列費”、“網點開發獎勵”等。
所以對經銷商而言，最有用的就是渠道，自己的網絡就是財富聯絡圖。如果你的網絡差，終端少，關鍵時候不提氣，那你就沒有競爭優勢，被別人替代只是時間問題。相反，如果你的渠道網絡很強勢，能夠滿足廠家的要求，那么即便某一個品牌不爭氣，其他品牌也會主動上門的。
數據化渠道如何實現？
首先是針對渠道構成類型進行細分研究：二批渠道、終端渠道、KA渠道、商超渠道等，在當地的發展情況如何？銷售占比各有什么不同？貴公司的強勢地方在哪里，不足之處在哪里？原因何在？
第二個層面，針對某種渠道的類型進行創新合作。比如瀘州老窖的“柒泉模式”，匯聚全國的經銷商成為該公司的股東，從而大大提升了渠道的凝聚力與戰斗力，成為命運共同體。這當然是基于對經銷商以往的數據監測、未來的數據管控的前提下形成的。
數字化品牌管理，不做廠家的下水道
經銷商一般的定位是品牌服務商，給人家做嫁衣。理是這個理，但你自己沒有強大的品牌實力，你只能給他人做嫁衣。把廠家的一個品牌在當地做起來了就被廠家踢出局或者說無限度的加年銷售任務，做不起來就被廠家拋棄！經銷商在這場廠家和經銷商的博弈中，多數注定就是被廠家屠宰的軟弱羔羊！出路在哪里？
但遠見卓識的企業家，從開始就注重自身品牌的建設，從產品線的組合選擇到銷售網絡的營造與維護，從本地市場的深度挖掘到完善的售前、銷中、售后服務，從自身戰斗力團隊的搭建到自身影響力的提升。這些無一不通過數據化的分析整理，借勢而為順風而呼，在與上游的博弈中獲得對話權。
烏云壓城的環境下，白酒的運營管理，將是整體、模塊、集中、分散的高度結合，是遠程、中程、近程的散狀勾連，市場的不確定性，消費者的游離性，產品投放的機動性，市場營銷的碎片化都將是這個時代的認知特性。
而大數據之下的數據化管理，正是克服品牌混亂化、產品同質化、營銷碎片化、客戶挑剔化的時代利器。白酒企業是否能夠抓住數據化的韁繩快馬加鞭，“數字化管理”這個環節是最大的挑戰。
森林里，兩個人遇到了一只獅子，一個人正想逃跑的時候，卻見另一個人在彎腰系鞋帶，這個人嘲笑著問，系鞋帶有個屁用，難道你能跑過獅子嗎？另一個人說，我跑不過獅子，可是我跑過你就行了。數據化時代，需要經銷商用數字武裝到牙齒，從而在這場殘酷的賽跑中贏得機會，否則只能被巨獸吞噬。德魯克說，“沒有人能左右變化，只有走在變化的前頭。” |
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