【培訓安排】2014年3月15--16日（深圳） 3月22--23日（上海）
【學員對象】企業CEO/董事長、研發總監、研發經理、研發項目經理、技術管理部/研發管理部/項目管理部、研發骨干、測試、PQA等
【培訓費用】2800元/人（包括培訓、培訓教材、兩天午餐、以及上下午茶點等）
● 培訓背景：
黨的十八大報告首次明確提出實施創新驅動發展戰略，把科技創新擺在國家發展全局的核心位置，這對各級研發管理工作者無疑是針強心劑！實施創新驅動發展戰略，根本的動力來自深化我們的研發管理體系改革，在這個轉變的過程中，“中國企業除了研發別無選擇”（邁克爾?波特語）。中國企業在新產品/新服務的研發面臨著如下一些長期困惑的問題：
1、如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產品推向市場；
2、如何建立一個良好的決策評審體系來保證新產品“優生優育”；
3、如何建立一個真正的“以客戶為中心、以市場為導向”的研發組織體系，快速響應市場需求；
4、如何建立一套能夠滿足公司長遠發展的研發人力資源管理體系，明確公司價值導向；
5、產品開發的過程中研發如何與市場、財務、生產、采購等相關職能部門協同工作；
6、如何在產品開發的過程中積累技術和管理的經驗，從制度上保證公司的成功；
7、研發資源管理中的“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷
● 培訓收益：
1、分享講師數百場研發管理培訓的專業經驗，通過現場互動幫助學員理清適合自己企業的研發管理思路
2、掌握業界最佳的研發管理模式與實踐，并總結如何與公司的規模相適應來建立研發管理體系
3、掌握研發管理的決策體系、組織體系、流程體系、項目管理體系等關鍵構成要素
4、掌握科學的新產品開發流程和研發項目管理操作方法
5、分享中國企業推行研發管理體系建設、優化、變革過程中的經驗和教訓……
● 培訓講師：張永杰老師
清華大學EMBA、上海交通大學研發管理課程特聘專家，長期受邀于廣東省企業聯合協會、深圳高新技術產業協會等行業協會。
◆教育背景及曾任職務：
教育背景：西安交通大學 工學學士、管理學碩士，1999年碩士畢業后先后任職于華為 & 邁瑞。
曾任職務：項目經理、研發管理部副經理、產品經理等
◆書籍：
先后參與研發管理類有影響力書籍的翻譯及校對工作，如：《PDMA新產品開發手冊》、《新產品開發流程管理：以市場為驅動（第3版）》、《PDMA新產品開發工具手冊1》、《PDMA新產品開發工具手冊2》……
◆工作經驗：
先后任職于華為 & 邁瑞.多年高科技企業產品研發和研發管理、產品管理工作經歷，擔任過項目經理、項目管理部副經理及產品經理等職位，在長期的研發管理實踐中積累了豐富的技術和管理經驗。
在國內某知名通信企業工作期間（1999.06-2004.01），先后從事產品開發、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發管理頂尖咨詢顧問在研發及售后服務系統推動公司級研發管理變革（IPD-集成產品開發）。在國內營銷策劃部期間，同IBM顧問一起優化MM（市場管理）體系，并負責企業內部的推行。
在某著名生物醫療設備公司工作期間（2004.02-2006.04），擔任研發管理部副經理，任職期間有針對性地將研發管理的業界最佳實踐同公司現狀相結合，全面建立并優化產品管理體系。同時兼任內部講師，具有豐富的產品管理實戰經驗。在邁瑞期間，作為產品經理成功主導了某血球產品的需求、產品定義、立項及整個開發與上市過程的管理，獲取了極大的市場成功。后從事研發管理咨詢，已完成研發系列公開課程600多場
，受訓單位幾千家，受訓人員近萬人，并先后作為項目核心成員和項目經理成功完成了近20個研發管理咨詢項目體系的建設和落地（含市場需求與產品規劃、產品開發流程體系、研發項目管理體系、研發人力資源等模塊），在產品開發流程設計、研發項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經驗。
● 培訓大綱：（分享多個經典案例）
一、研發流程與項目管理的定位分析
1、研發項目成功的七大要素分析
2、產品開發流程與研發項目管理的關系
3、做好研發項目管理的四大前提條件
4、推行研發項目管理的三大分離之：技術開發與產品開發相分離
5、推行研發項目管理的三大分離之：商業決策同技術評審相分離
6、推行研發項目管理的三大分離之：產品線和資源線相分離
7、產品成功的三大標準是什么？我們的項目立項書中有無提及？
8、研發項目管理的基本概念
1）、產品與項目的區別？
2）、項目的屬性
3）、研發項目管理的五大過程組
4）、研發項目管理的九大知識領域
9、案例研討與分析
二、研發流程與項目管理的組織保障：產品開發的組織與團隊
1、典型的研發組織模式：職能型、項目型、矩陣式
2、企業在研發組織運作中存在的典型問題
1）、部門之間協調困難
2）、人員忙閑不均
3）、設計更改頻繁
4）、研發人員忙于救火
3、溝通效率低下的原因分析：
1）、職能型組織結構？
2）、是否推卸責任和扯皮？
3）、如何推倒厚重的部門墻？
4）、文化的建設：三講、三不講……
4、公司級的投資決策委員會
5、打造矩陣式組織結構，其運作模式及四大實施條件
6、跨部門的產品開發團隊的構成、角色定位、職責與任職要求
1）、項目組的N大金剛
2）、重要角色分析：PM、QA、用戶體驗專員、訂單履行……
3）、QA與QC的區別
4）、PM的素質要求與培養方式
7、職能部門經理在產品開發中的角色定位與職責
8、演練與問題討論：貴公司的跨部門團隊角色有哪些？
三、產品開發的結構化流程
1、產品開發流程優化的方法論（Design Flow）
2、開發流程需要結構化的11大征兆
3、開發流程優化的方法：七步成詩
4、產品開發流程如何結構化：7-8層級
1）、結構化流程的層次劃分
2）、業界的產品開發流程架構示例
3）、業界的產品開發詳細流程示例
4）、業界的產品開發子流程示例
5）、業界的產品開發操作指導書、模板、檢查表示例
5、咨詢案例分享：如何把產品開發變成不僅僅是研發部的事情？－流程中固化其行為
6、咨詢案例分享：基于業務的研發項目管理的構造過程
7、研討：用黃紙貼和Workshop方式完成某研發流程
四、研發項目的立項管理
1、研討：目前立項時遇到的問題
2、項目立項基于何處而來？產品規劃？客戶需求？……
3、項目立項時要避免“師出無名”-《項目任務書》
4、產品包需求如何定義
5、各職能部門的DFx
6、業務計劃書的編制
7、立項決策如何進行？
8、項目立項時應關注“四項基本原則”
1）、市場可行性
2）、技術可行性
3）、商業模式-如何賺到錢？
4）、風險管理：定性描述
9、收集并分析需求的方法
1）、演示：《需求說明書》
2）、建立全員化的需求收集制度
3）、客戶陳述－需求描述
4）、＄APPEALS
5）、KANO模型
6）、AHP
7）、需求的分解與分配
五、研發項目的質量管理（結構化的評審體系）
1、打造四級結構化質量管理體系
2、產品開發中業務決策的意義
3、高層領導在產品開發中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管）
4、業務決策團隊的角色構成與職責定義
5、商業決策在新產品開發過程中的定位
1）、6-8大商業評審點
2）、各業務決策點的評審要素
3）、產品開發中業務決策支撐
4）、商業決策的流程分析
6、產品開發過程中的技術評審有哪些？
1）、新產品開發過程中的5-7大技術評審點
2）、如何建立技術評審的Check List，從而使得經驗固化
3）、技術評審的流程分析：QA、PM、系統工程師、技術評審專家……
4）、如何避免評審的效率低下及流于形式
5）、實例講解：某IT公司技術評審的實際操作
六、研發項目的計劃管理
1、研發項目的計劃模板如何制定？
2、咨詢項目演示：計劃模板同流程的關系
3、項目計劃控制中常見問題和解決辦法
4、項目的分層實施與分層監控
5、監控計劃
a)監控點設置原則
b)監控計劃總攬圖
c)監控計劃一覽表
6、項目控制手段：項目報告
a)項目報告種類
b)項目報告機制
7、項目控制手段：項目例會
a)項目例會種類
b)例會議程和內容
8、項目控制手段：計劃變更控制
a)變更控制流程
b)計劃滾動刷新
9、項目控制手段：狀態轉移
10、項目控制手段：業務決策評審
11、項目控制手段：狀態轉移
12、項目控制手段：業務決策評審
13、產品規劃要合理、且有節奏感
14、項目多時，高層領導從事該做的事情
15、質量管理：業務評審、技術評審
16、計劃監控：演示PERT圖等
17、演練：找關鍵路徑、資源的合理分配
18、咨詢項目演示：《某家電企業的研發項目管理手冊》
七、研發項目的風險管理
1、風險和問題的區別
2、風險的定性分析
3、從兩個維度分析
1）、發生概率
2）、影響程度
3）、風險分析矩陣表
4、風險管理計劃模板
5、打造研發過程管理的風險管理知識庫
八、如何成功實施產品開發管理體系的優化
1、如何根據企業的實際情況選擇產品開發管理體系優化的三個模式（小改進、優化、變革）
2、變革失敗的原因分析
3、成功實施變革的關鍵要素
4、企業如何實施變革管理
5、如何處理變革管理中人的問題
6、成功實施管理變革的案例分享 |
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