課程對象：
企業中高階管理者、企業大學管理者、HRBP、業務型內部講師
組織收益：
以最強大的標桿企業大學打造實踐，啟迪本企業培訓管理思路，落地解決建設問題。
全方位掌握基于企業戰略的培訓體系規劃和體系內部各自要素打造模式，提升培訓對業務、人才培養的推動力，助力戰略落地及業務成果。
培養一批有極強業務思維、密聯業務、產生業務成果的培訓管理者、內部講師團隊。
課程時間：
2—3天（6小時/天；3天為案例展開及現場個性化問題解答版）
培訓形式：課程講授、案例分析、情景演練、現場解決培訓管理難題、現場構建企業大學及人才培養思路
課程綱要：
第一步：頂層設計——從業務戰略到人才戰略，落地于人才培養
以終為始：人才供應鏈，企業大學建設的關鍵目標
關鍵價值鏈：市場趨勢——企業戰略——人才戰略
思考：公司市場環境（行業發展、競爭對手、政策變化），與人才供應鏈策略
人才戰略的基礎：管理者是人才戰略的天花板
業務場景：所有對人的管理，必須基于一種戰略性的思考
重要工具：人才戰略下的管理者三大轉變及管理要點
人才戰略的三個關鍵詞：人才供應鏈、關鍵崗位、培養基地
人才供應鏈：數量與質量的問題
關鍵崗位培養：關鍵管理崗位、核心專業崗位
培養基地：戰略、運營、員工成長
綜合案例1：X企業由業務戰略到人才戰略的演變
綜合案例2：X企業由人才戰略到企業大學的規劃
第二步：管控結構——企業大學管控結構設計
以終為始：密聯業務結構的企業大學管控思路
管控結構1：“大學”+“學院”型綜合管控結構
管控結構2：以業務驅動的專業型企業大學管控結構
管控結構3：“企業大學”+“培訓中心”型管控結構設計
選用育留的整體思維：企業大學與人力資源的共舞
典型案例：萬達學院管控結構設計思路
典型案例：華潤大學管控結構設計思路
典型案例：碧桂園營銷學院管控結構設計思路
企業大學預算來源及費用管控思路
第三步：客戶定位——培訓需求規劃的“532”模型
以終為始：基于實踐的三種培訓規劃方法（我的工作原創實踐）
戰略推演法回顧
觀點：企業培訓的“前策定位”
誰是真的用戶：意愿不等于行動
三級劃分：高管50%、中層30%、員工20%
原創工具：培訓需求調研與設計的“532模型”
三個維度調研方法的使用及關鍵表單工具
案例：索尼PSP的市場調研給我們的啟示
案例：“烏合之眾”，關于企業內部培訓調研的“坑”
典型案例：基于“532”模型的培訓需求定位過程
兩個密聯：管理者承諾+人才發展，解決企業大學管理動力問題
客戶觸點羅盤：基于企業大學客戶的觸點羅盤設計
第四步：課程體系——以業務和關鍵人才為核心驅動
涅磐重生：企業大學要產生效果的五大關鍵引擎
效果均一：沃爾瑪的everyday low price現象
向上沖擊：源自一線和終端對區域、總部培訓的界面挑戰
服務對象：從小眾到全員、對內部到外部客戶的挑戰
師資定位：從名師、專家到業務明星的挑戰
運營方式：從線下到O2O運營的挑戰
培訓體系的打造：分階段、專注、極致
典型案例：碧桂園營銷學院課程體系建設思路
典型案例：華為大學課程體系建設思路
典型案例：騰訊學院課程體系建設思路
典型案例：GE課程體系建設思路
典型案例：蘋果課程體系建設思路
關鍵思考：圍繞本企業的課程體系建設思路
第五步：講師建設——“知者為師”，講師建設的“選用育留”
涅磐重生：企業大學要產生效果的五大關鍵引擎
內部講師的四項關鍵職責與突破（源自智享會的全國調研成果）
觀點：知者為師、答疑解惑
“知者為師”的關鍵邏輯：渠道、技能、作用（組織、個人）
選：誰來做、做什么
育：怎么做、什么要求
用：日常激活、動力激勵
留：講師池動態管理
典型案例：碧桂園營銷學院—打造內部講師平臺生態圈
典型案例：平安大學—O2O講師培養體系建設
第六步：運營體系——圍繞“源點線面”的前中后過程管理
觀點：緊貼業務、創造成果
全局端思維：“源點線面”的整體解析
源點線面：培訓運營手冊-上篇X個工具、Y個思維
源點線面：培訓運營手冊-中篇X個工具、Y個思維
源點線面：培訓運營手冊-下篇X個工具、Y個思維
工具1：前臺打分工具——含能力結構自評表
工具2：能量開發工具——雁過拔毛
工具3：過程管理工具——運維羅盤
工具4：資源供給工具——產品說明書
工具5：問題挖掘工具——雷達偵測系統
綜合案例：X企業的培訓運營體系設計（前、中、后）
第七步：落地系統——解決問題是最好的學習
經典企業大學實踐：萬達學院的“三個有用”及落地
觀點：有用，解決問題是最好的學習
問題A-如何做到，對企業有用
問題B-如何做到，對部門有用
問題C-如何做到，對員工有用
以問題為核心：解決問題，就是最佳學習（萬達學院的年終報告）
我對培訓成果的界定：數據級（有用度）、發布級、組織改善級
關鍵工具：雙維度結合，從數量、質量兩個角度看人才培養的效果
【聯系咨詢】
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