課程簡介：
如何確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算的無縫隙鏈接？
如何將公司的經(jīng)營目標(biāo)有效地分解到部門、分支機(jī)構(gòu)？
如何將公司年度經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算轉(zhuǎn)化為組織與員工績效評(píng)價(jià)指標(biāo)？
如何有效地設(shè)計(jì)戰(zhàn)略中心型組織，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司戰(zhàn)略有效管控？
如何對(duì)年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行有效地追蹤與評(píng)估？
如何將年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算相鏈接？
如何解決公司職能部門指標(biāo)設(shè)計(jì)難的問題？
如何解決公司組織與員工績效評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)收集難的問題？
如何將公司戰(zhàn)略績效與經(jīng)營計(jì)劃、薪酬激勵(lì)體系相鏈接？
……
平衡計(jì)分卡專業(yè)領(lǐng)域權(quán)威管理專家將為您解答上述問題的答案，為您親自講解其親身經(jīng)歷的中國企業(yè)案例，展示年度公司戰(zhàn)略修訂、年度經(jīng)營計(jì)劃編制、績效評(píng)價(jià)的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。邊講、邊學(xué)；邊問、邊答；邊教、邊練，讓您真正掌握以戰(zhàn)略中心型組織建設(shè)解決方案，掌握公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算、組織績效評(píng)價(jià)、員工個(gè)體績效評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)方法與工具。
內(nèi)容提要（標(biāo)準(zhǔn)課時(shí)：12課時(shí)）：
第一部分 年度經(jīng)營計(jì)劃與績效考核常見問題
引例
年度經(jīng)營計(jì)劃與績效考核基礎(chǔ)知識(shí)
1. 公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算、績效考核的關(guān)系；
2. 中國企業(yè)為什么更加需要三者的聯(lián)動(dòng)？
3. 年度經(jīng)營計(jì)劃與績效考核介紹：
1) 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計(jì)分卡》+《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》；
2) 年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算：《年度經(jīng)營目標(biāo)卡》
3) 組織與員工績效評(píng)價(jià)：《績效考核表》
4) 戰(zhàn)略績效管理流程制度：《公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算、考核流程制度》
2、年度經(jīng)營計(jì)劃與績效考核設(shè)計(jì)五步法簡介
第一步 年度經(jīng)營計(jì)劃與考核前期準(zhǔn)備（每年6月30日前）；
第二步 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)修訂（每年7、8、9月）
第三步 年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃編制（每年10月-12月15日前）
第四步 組織與員工層面考核指標(biāo)設(shè)計(jì)（每年12月15日前）
第四步 戰(zhàn)略績效管理流程制度修訂（每年12月15日前）
分組練習(xí)：開展公司的SWOT分析
第二部分 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)修訂（5年甚至更長時(shí)間的中長期滾動(dòng)規(guī)劃）
公司戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的誤區(qū)
戰(zhàn)略基礎(chǔ)知識(shí)：公司多層次的戰(zhàn)略規(guī)劃
如何運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來簡化公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃?
1. 戰(zhàn)略地圖系統(tǒng)：《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計(jì)分卡》+《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》
2. 公司多層次的戰(zhàn)略地圖：公司、分子公司、職能部門戰(zhàn)略地圖
3. 戰(zhàn)略地圖繪制技巧：
1）PESTEL 、波特五力、價(jià)值鏈分析、SWOT、BCG、 GE矩陣分析與戰(zhàn)略地圖關(guān)系
2）公司與分子公司、職能戰(zhàn)略地圖主題內(nèi)容差異分析
將戰(zhàn)略地圖融入《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》 的修訂
案例分析：中航工業(yè)、EFD（中國）、華電集團(tuán)、潞安集團(tuán)、EFD中國公司、國藥控股、美國陸軍總部等
分組練習(xí)：開展公司戰(zhàn)略圖、卡、表的開發(fā)
第三部分 編制年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃，鏈接財(cái)務(wù)預(yù)算（年、季、月經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃）
公司層面年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃編制
1. 公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃分解
1.1認(rèn)識(shí)KPI？什么是GS？
1.2如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？
2. 討論年度經(jīng)營目標(biāo)與重點(diǎn)工作計(jì)劃
3. 編寫《年度經(jīng)營目標(biāo)卡》（分解到月年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃）
4. 根據(jù)年度財(cái)務(wù)預(yù)算，調(diào)整《年度經(jīng)營目標(biāo)卡》
5 分組練習(xí)：編制公司級(jí)《年度經(jīng)營目標(biāo)卡》
部門層面經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃編制
1. 公司年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃分解
公司經(jīng)營目標(biāo)分解工具——價(jià)值樹模型、目標(biāo)分解矩陣
2. 討論部門年度經(jīng)營目標(biāo)與重點(diǎn)工作計(jì)劃
部門年度經(jīng)營目標(biāo)與重點(diǎn)工作計(jì)劃來源
1）公司年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃分解
2）部門責(zé)任參考推動(dòng)重點(diǎn)工作
3）部門橫向協(xié)同需求分析
3. 編寫部門《年度經(jīng)營目標(biāo)卡》（分解到月年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃）
分組練習(xí)：開展分子公司《年度經(jīng)營目標(biāo)卡》的開發(fā)
分組練習(xí)：開展部門《年度經(jīng)營目標(biāo)卡》的開發(fā)
第三部分 績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
互動(dòng)：組織績效與員工績效考核的差異
分解年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃，提取考核指標(biāo)
注：考核指標(biāo)提取技巧：流程五因素分析法
《績效考核表》設(shè)計(jì)操作步驟
（以某崗位員工為例）
1) 部門指標(biāo)庫價(jià)值樹分解
2) 部門職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)
3) 匯總指標(biāo)與實(shí)操性檢查
4) 填寫《指標(biāo)解釋表》（指標(biāo)庫）
5) 設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫《績效考核表》
穿插組織與員工個(gè)體考核指標(biāo)設(shè)計(jì)操作案例講解
分組練習(xí)：模擬公司某部門的員工《績效考核表》
第四部分 公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃、組織績效管理流程制度
1、 整體流程介紹；
1）年度戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)督、評(píng)估與修訂流程
2）年度經(jīng)營計(jì)劃、績效管理循環(huán)流程
2、需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保戰(zhàn)略績效管理實(shí)施？
3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？
4、如何有效跟蹤戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃、績效考核，執(zhí)行戰(zhàn)略績效指導(dǎo)與反饋？
1）平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)（KPI、計(jì)劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤）；2）經(jīng)營計(jì)劃回顧會(huì)議（會(huì)議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程）；3）部門績效回顧會(huì)議（會(huì)議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程）；4）戰(zhàn)略績效述職報(bào)告（格式與述職要求）
5、如何防止戰(zhàn)略KPI與行動(dòng)計(jì)劃等指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？
6、如何開展一對(duì)一的組織與員工個(gè)體績效面談？
7、如何進(jìn)行戰(zhàn)略績效考核計(jì)分并與薪酬激勵(lì)手段掛鉤？
8、如何處理戰(zhàn)略績效管理中考核申訴？
9、為確保戰(zhàn)略績效管理正常運(yùn)作，要建立何種組織紀(jì)律保障？
咨詢案例介紹：戰(zhàn)略與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)案例
第五部分 戰(zhàn)略績效管理體系設(shè)計(jì)第六步——運(yùn)行切換與實(shí)施
運(yùn)行切換實(shí)施的兩大階段
試運(yùn)行與正式運(yùn)行
運(yùn)行切換實(shí)施注意的幾大問題
為什么有些組織沒能從戰(zhàn)略績效管理項(xiàng)目中得到預(yù)期效果？
現(xiàn)場(chǎng)答疑
培訓(xùn)講師：秦楊勇老師
北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA等課程客座教授。
曾經(jīng)受邀為國務(wù)院國資委、海口市國資委、上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院、上海交大海外教育學(xué)院、中航大學(xué)、華電集團(tuán)黨校等機(jī)構(gòu)為其培訓(xùn)班學(xué)員提供專業(yè)培訓(xùn)
秦先生是少有的既能從事管理咨詢，又能從事企業(yè)培訓(xùn)的專家，是我國企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方向上的領(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，他曾經(jīng)帶領(lǐng)咨詢團(tuán)隊(duì)為中國軍方提供過平衡計(jì)分卡的管理咨詢服務(wù)。
他在管理咨詢職業(yè)生涯中，服務(wù)客戶包括：中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、中國華電集團(tuán)、中國航空工業(yè)集團(tuán)、中國兵器裝備集團(tuán)、中國儲(chǔ)備糧管理總公司、飛樂股份、東風(fēng)汽車、國家電網(wǎng)上海電力、中材科技股份、紐威閥門集團(tuán)、青島建設(shè)集團(tuán)、山東先達(dá)化工集團(tuán)、瀘天化集團(tuán)、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團(tuán)、正泰集團(tuán)、帥康集團(tuán)、蘇鋼集團(tuán)、浙江正德集團(tuán)、中國人民保險(xiǎn)公司（PICC）等企業(yè)。
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