咨詢講師：馮濤（>>點擊查看講師詳細介紹）
管理咨詢可以分成以下五部分內(nèi)容：
第一部分，管理診斷分析（約2周）
第二部分，組織架構設計（約2周）
第三部分，薪酬管理體系的設計（約3周）
第四部分，績效管理體系的設計（約3周）
以上時間有所交叉，總時間約為3個月
第五部分，推動實施（12月）
各部分介紹：
第一部分，通過資料分析、深度訪談、研討、問卷調(diào)研等方式對公司管理狀況進行診斷
項目內(nèi)容：
內(nèi)外部資料收集與高層溝通
項目規(guī)劃與動員
訪談提綱與調(diào)研問卷設計
訪談與問卷調(diào)研
訪談記錄整理
戰(zhàn)略調(diào)研
各業(yè)務管理狀況
方法：
項目啟動會
觀察法
深度訪談
標桿研究
問卷調(diào)查
座談會
頭腦風暴會
案面工作
診斷分析
《公司管理診斷報告》
提交成果
1. 項目準備
• 制訂項目工作計劃(滾動調(diào)整)
• 確定訪談計劃(日程與對象)
• 訪談準備：預研、問題清單
• 準備客戶方資料需求清單
3. 進行管理問題分析
• 整理客戶需求，確定工作范圍和重點
• 發(fā)現(xiàn)并確認關鍵問題，深入分析
• 目前現(xiàn)狀和最佳實踐以及需求之間的差距
• 確定改進機會并突出重點
訪談紀要
相關資料
4. 研討會
• 培訓
• 下一階段項目準備
2. 訪談、收集資料
• 訪談公司中高層管理人員
• 訪談公司部分員工
• 收集公司管理數(shù)據(jù)及其他相關資料
• 整理訪談紀要，繪制現(xiàn)狀流程圖
本階段主要分項目準備、搜集資料、管理問題分析和研討會四個步驟，這是項目展開和成功的基礎
馮濤老師在此階段將全方位地審視公司的管理環(huán)境和狀況
第二部分，馮濤老師項目組將對公司現(xiàn)有組織結構進行
分析，明確部門職責和崗位職責
項目內(nèi)容 方法
組織環(huán)境分析
組織結構方案設計
部門職能設計
部門崗位分析
部門崗位設置
崗位說明書編制
深度訪談
標桿研究
崗位說明書問卷填寫
聯(lián)合項目小組專題研討會
頭腦風暴會
案面工作
內(nèi)部培訓
…………更多詳細介紹歡迎來電咨詢！
部分咨詢項目：
相關案例一:鴻遠電子
一、項目概述
鴻遠電子是一家專為航天航空等高科技企業(yè)生產(chǎn)原器件的一家軍工企業(yè)，公司的核心理念是服務社會，報效祖國。2018年5月我們項目組進駐。
二、問題分析
公司一直采取寬松的管理風格，并且沒有科學的薪酬績效體系，基本上屬于粗放式管理，員工的文化素質(zhì)較差，并且積極性低。公司股東一直致力于在資本市場上市，但由于基本的制度建設欠缺，所以一直沒有成功。
三、解決思路
重新梳理公司的股權結構，采取了高管和核心骨干個人持股的方式，好處是每個人的股份清晰明確，個人可以根據(jù)自己的需求隨時減持。
根據(jù)市場情況重新設計薪酬和績效激勵體系，每個人都有自己的績效考核指標，年底根據(jù)績效考核成績計算獎金，根據(jù)績效成績決定明年是否晉升。
四、項目結果
2019年5月，公司成功上市，3個月時間比發(fā)行價上漲170%（截止2019年8月18日）。項目實施當年，公司的凈利潤上漲79%，第二年一季度凈利潤繼續(xù)同比增長64%。公司所有高管的身價倍增，創(chuàng)造5位億萬富豪，千萬富豪100多位，許多基層員工身價數(shù)百萬。
相關案例二：海門農(nóng)商行
一、項目概述：
我們的客戶是中國百強縣排名靠前的縣級信用聯(lián)社，具有一級法人資格。該聯(lián)社領導意識到聯(lián)社原來的運作方式已不能適應激烈的市場競爭環(huán)境 ，表現(xiàn)在內(nèi)部管理不規(guī)范，責權利不清晰，考評、薪酬、用人機制不順等問題，員工積極性較差，該銀行需要對管理觀念、管理規(guī)范和管理職能等做很大調(diào)整和提升。
二、解決思路
我們認為該銀行最大的問題是原有體制的問題，原有體制屬于典型的大鍋飯性質(zhì)，大家干好干壞一個樣，經(jīng)過詳細的分析，我們?yōu)榭蛻糁朴喠诵碌墓芾眢w制，包括重新設計了組織架構，設計新的薪酬體系和績效管理體系，大大提升了員工的工作積極性以及提高了員工的工作效率。
三、項目成果
該聯(lián)社在2009年末存款余額為70億元，我們通過流程優(yōu)化理順了員工的作業(yè)思路，通過薪酬績效設計提高了大家的工作積極性，并通過若干培訓使員工的能力有了很大程度的提升，直接的成績是在2010年1月7日僅僅用4個工作日（1月1日-3日放假），該聯(lián)社的存款余額就突破了110億元，成為該地區(qū)首個存款過百億的縣級農(nóng)信社。2017年存款余額突破350億元。
相關案例三:中國航信西南凱亞
一、項目概述
西南凱亞也是央企中航信下屬的控股子公司，是深圳凱亞總經(jīng)理推薦的公司，公司性質(zhì)屬于全壟斷的國有企業(yè)。由于前任領導的不作為，公司的效益較差，員工5年沒有漲工資，員工怨氣較大，離職率較高，公司效益大幅度下滑，工資總額下降30%左右。
2016年，公司新任總經(jīng)理上任。新任總經(jīng)理年輕，敢為，想出業(yè)績，于是邀請我去給公司做人力資源方面的改革。該項目最大的困難有兩個：一是工資總額下滑較大，二是一名副總經(jīng)理的反對。
二、問題分析
為了給老員工漲工資，公司給這些員工晉升了主管和經(jīng)理崗位，最后機構臃腫，所以不僅僅是薪酬績效的問題。
在初步診斷的基礎上，賽思東方認為該公司的改革要想成功，至少要做到以下三點：
1、承認以前的錯誤，獲得員工支持。
2、打破小團隊，讓大家以公司大團隊為根本。
3、建立制度，讓員工看到希望，用時間換空間。
三、解決思路
首先重新設計公司的組織架構，設置各公司的崗位。
按照新的崗位要求，取消現(xiàn)有的所有副經(jīng)理和主管職務。
在新的職級體系基礎上，重新設計了公司的薪酬體系，針對公司特點，設計了寬帶薪酬，保證絕大多數(shù)員工能納入新的薪酬體系，以及能滿足將來新招聘員工的需要。把一部分工資特低的員工晉升了加薪，而把一部分工資較高的員工降低了工資，最多的兩個員工月薪降低4800元。
運用戰(zhàn)略地圖分解公司的戰(zhàn)略目標，用平衡計分卡設計公司每個崗位的指標體系；并輔導相應人員進行一次績效指標提取以及績效面談和合同簽署，做到每個考核人能完全掌握績效管理的核心。
在項目過程中，做了兩次回訪，解決他們公司在操作中的問題。
四、項目結果
最后的方案過職代會時，獲得了98%的通過率。
截止2018年，公司的收入、員工規(guī)模都擴大了3倍，利潤增長了2倍。
相關案例四:中國航信深圳凱亞
一、項目概述
我們的客戶是央企中航信下屬的子公司，公司性質(zhì)屬于全壟斷的國有企業(yè)，效益非常高，員工收益也比較可觀，多年的大鍋飯制度導致了公司員工之間的工資差異不大，核心員工工資的競爭力在逐漸下降，而基礎員工的工資水平又比較高，大家普遍認為不合理。
該項目最大的困難是工資總額的限制，因為公司的工資總額受集團控制，不能變化（集團的工資總額受國資委控制），所以，如果要調(diào)整現(xiàn)有的工資體系，必然導致大家利益的重新分配，換言之就是肯定會有一部分人受益，而有一部分人受損。
二、問題分析
在初步診斷的基礎上，賽思東方認為該公司的主要問題是薪酬和績效問題，在薪酬上體現(xiàn)的是傳統(tǒng)意義上的大鍋飯現(xiàn)象，無法留住高端人才，在績效上體現(xiàn)的就是形式主義，大家沒有搞清楚績效的核心目的，只是為了扣錢而扣錢，沒有體現(xiàn)績效的目標導向。
三、解決思路
我們根據(jù)客戶的實際情況，首先對客戶的組織架構進行了簡單的調(diào)整（公司的組織架構沒有明顯的問題，只是進行了微調(diào)），然后分別制定了各部門的部門職責和崗位職責，在此基礎上對關鍵崗位進行了崗位評估，建立了新的職級體系。
在新的職級體系基礎上，重新設計了公司的薪酬體系，針對公司特點，設計了寬帶薪酬，保證絕大多數(shù)員工能納入新的薪酬體系，以及能滿足將來新招聘員工的需要。
運用戰(zhàn)略地圖分解公司的戰(zhàn)略目標，用平衡計分卡設計公司每個崗位的指標體系；并輔導相應人員進行一次績效指標提取以及績效面談和合同簽署，做到每個考核人能完全掌握績效管理的核心。
在項目過程中，我們與客戶不同層面的員工不斷保持良好的溝通以及進行多層次的培訓，保證我們的方法思路能傳達到每一個員工，做到咨詢結果能真正運用起來。
四、項目結果
項目非常成功，新方案在全體職工大會上一致通過，截止2017年，一共為中國航信8家子公司做過10次咨詢項目。
相關案例五:上海地產(chǎn)集團子公司——中華企業(yè)
一、項目概述
中華企業(yè)是上海解放后第一家專業(yè)從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的企業(yè)，是上海地產(chǎn)集團和華潤置地的控股上市子公司。2018年銷售收入192億。由于傳統(tǒng)國企的激勵機制缺乏，所以員工的積極性較差，加上員工的身份來自于四家單位，所以經(jīng)營效益一般，2018年凈利潤26億，之前幾年的利潤一直沒有超過10億元，甚至虧損。
二、問題分析
公司是大多數(shù)央企國企的典型，我們發(fā)現(xiàn)公司的主要問題存在于以下幾個方面：
1、沒有激勵作用，也沒有約束效果。
2、員工激勵類似于大鍋飯，大家沒有積極性。
3、該高的不高該低的不低。
4、有本事的不愿來，沒本事的不想走。
5、平時的工資占比明顯較少，年底一次性工資較高。
6、高層工資稍微低于市場水平，中層工資大幅度低于市場水平，而基層工資高于市場水平（這是許多國企央企的通�。�。
三、解決思路
首先摸清市場的薪酬狀況，用中華企業(yè)的薪酬與市場對標，發(fā)現(xiàn)中華企業(yè)的薪酬明顯偏低。
根據(jù)市場情況確定薪酬定位，定位與70分位左右，確定工資總額。
根據(jù)崗位差異，結合市場狀況重新確定崗位的工資總額。
根據(jù)崗位的差異情況，調(diào)整平時和年終，固定和浮動的比例。
調(diào)整晉升機制，規(guī)定每年考核成績優(yōu)秀的前20%員工漲兩級工資（5%-10%），成績良好的30%員工漲一級工資，40%的員工不升也不降，最后10%的員工降工資。這樣，在沒有增加人工成本（每年工資總額需增加3%）的情況下，做到了讓好員工漲工資，差員工降工資的結果。
根據(jù)考核成績發(fā)放獎金，獎金池與往年一樣，但是分配方式不一樣，成績好的拿的多，成績差的拿的少。
四、項目結果
正在實施中，還沒有結束。
相關案例六:山東泰瑞汽車機械電器有限公司
一、項目概述
山東泰瑞汽車機械電器有限公司是一家大型股份制企業(yè)，成立于2003年8月。公司總占地面積400余畝，其中建筑面積21萬平方米，注冊資金13000萬，擁有固定資產(chǎn)4.8億元�，F(xiàn)有職工1000余人。主營產(chǎn)品是汽車車身、車門、車燈、儀表以及內(nèi)飾，主要客戶是福田汽車。
2011年，公司發(fā)現(xiàn)盡管收入每年都在快速增長，但是內(nèi)部的人力資源管理卻處于原始的階段，沒有任何體系。
二、問題分析
公司是大多數(shù)企業(yè)的典型，即主要發(fā)展業(yè)務，但忽略了內(nèi)功（內(nèi)部管理）的修煉，所以只要按照正常的體系設計即可。
經(jīng)過全面的薪酬診斷，我們發(fā)現(xiàn)公司的主要問題存在于以下幾個方面
1、沒有標準的崗位說明書。
2、員工激勵類似于大鍋飯，大家沒有積極性。
3、年底獎金基本固定，每人一月獎金。
4、每年工資普調(diào)，每人的增幅不大，員工積極性低。
5、績效管理形同虛設，每月的績效工資沒有任何差異。
三、解決思路
首先重新設計公司的組織架構，設置各公司的崗位。
撰寫標準崗位說明書，根據(jù)崗位說明書設計新的薪酬體系和績效管理體系。
調(diào)整晉升機制，規(guī)定每年考核成績優(yōu)秀的前20%員工漲兩級工資（10%），成績良好的30%員工漲一級工資，40%的員工不升也不降，最后10%的員工降工資。這樣，在沒有增加人工成本（每年工資總額需增加3%）的情況下，做到了讓好員工漲工資，差員工降工資的結果。
根據(jù)考核成績發(fā)放獎金，獎金池與往年一樣，但是分配方式不一樣，成績好的拿的多，成績差的拿的少。
為了配套新的薪酬體系，建立新的考核體系，為了讓考核落到實處，教會公司的人力資源經(jīng)理怎么指導大家制定考核指標，并親自帶著人力資源部門的員工、各高層領導、中層主管一起為下屬制定考核指標，建立績效合同，并輔導他們?nèi)绾谓o下屬做績效輔導、績效評價。
四、項目結果
獲得董事長和總經(jīng)理的高度認可并完全落地。
相關案例七:浙江晶通塑膠有限公司
一、項目概述
浙江晶通塑膠有限公司是一家生產(chǎn)塑膠地板的民營企業(yè)，生產(chǎn)的塑膠地板主要出口歐美發(fā)達國家，效益特好。
2017年，由于行業(yè)的發(fā)展速度較快，利潤較高，浙江許多企業(yè)開始進入塑膠地板行業(yè)。由于晶通是行業(yè)排名靠前的企業(yè)，所以經(jīng)常有企業(yè)高薪挖該公司的員工，導致公司中高層員工的離職率較高。
為了擴大經(jīng)營，公司建設了新的廠房，為了快速的擴充隊伍，公司也采取了高薪挖人的策略，于是造成了新老員工的薪酬錯位。
二、問題分析
1、同樣能力的新員工比老員工的工資高，造成了新老員工錯位。
2、老員工被挖的較多，離職率高。
3、沒有薪酬績效體系。
4、業(yè)務增長較快，但主要是行業(yè)增長較快而不是員工的個人努力。
三、解決思路
首先重新設計公司的組織架構，設置各公司的崗位。
根據(jù)崗位說明書設計新的薪酬體系和績效管理體系。
給員工做思想工作，讓他們明白大公司和小公司的區(qū)別，穩(wěn)定工作和不穩(wěn)定工作的區(qū)別。
適當?shù)脑黾永蠁T工的薪酬，讓核心老員工的工資接近新員工的工資。
為業(yè)務人員設計新的薪酬體系，原則是對扣掉自然增長率后的增長部分提成，自然增長率之內(nèi)的業(yè)績不提成。
四、項目結果
獲得董事長和總經(jīng)理的高度認可。
相關案例八：勝興國際集團
一、項目概述：
我們的客戶是河北廊坊的一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的多元化公司集團，公司下設房地產(chǎn)公司、家具城、家具貿(mào)易、電子商務等多家子公司。隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展，公司在人力資源管理上的問題越來越突出，主要體現(xiàn)在
1、集團與子公司之間分工不清晰；
2、公司地處三四線城市（嚴格意義上說是農(nóng)村），對高管以及中層的招聘比較困難；
3、子公司之間效益的差異非常大，公司的員工互相抱怨；
4、房地產(chǎn)行業(yè)的波動使各項業(yè)務的績效指標制定比較困難。
二、解決思路
首先對集團的組織架構進行了重新設計，重新理順了集團與子公司的權屬關系，明確了職能部門與子公司之間的關系；然后對集團以及子公司的關鍵崗位進行綜合崗位測評，建立統(tǒng)一于集團標準的職級體系，并在此體系下重新設計薪酬體系；用平衡計分卡為集團及各子公司的每個崗位設計績效指標，建立集團主導的績效管理體系。
三、項目結果
項目圓滿完成，客戶于2年后與我公司簽署了第二個項目合同，也已經(jīng)順利完成。
【聯(lián)系咨詢】
聯(lián)系電話：010-62258232 62278113 13718601312 18610339408
聯(lián) 系 人：李先生 陳小姐
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