課程背景：
任正非坦承“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”在“先僵化，后優化，再固化”原則指導下，華為創造出了熔中國傳統文化智慧與西方先進管理模式于一爐的“任氏管理法”。
堅持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關系。華為規定，在處理客戶關系時，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復地接觸個別的高層領導。每一個客戶經理、產品經理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動客戶。具體要求為四個“基于”，即基于客戶需求導向的組織建設，產品投資決策、產品開發決策，構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理
課程收益：
華為持續發展的關鍵因素，華為是怎樣做到“以客戶為中心”的
華為業務管理變革之路，華為端對端的業務流程管理體系
華為人力資源管理價值鏈，華為是怎樣做到“以奮斗者為本”的
華為價值評價與回報體系，華為人力資源最具特色的干部管理體系
對標華為，找到自己所在企業突圍管理困境的方法與路徑
授課對象：企業高管（包括總經理、副總經理、總經理助理）、各部門負責人（總監、部長、經理、主管等中高級管理者）
授課方式：1、主題講授 2、分組PK 3、現場演練 4、案例研討 5、視頻欣賞
授課時數：2天（12H）
課程大綱：
第一部分 以客戶為中心的業務運營管理
第一節 華為持續發展的基因
1. 華為的成長歷程分析—企業持續發展的四個基本階段
2. 企業度過創業期所面臨的核心問題—華為的突破
從個人牽引的“人治”到組織牽引的“法治”
流程型的組織與職業化的團隊
企業文化的繼承與發展
3. 企業究竟如何才能持續成長—任正非的思路和解決方案
華為是如何擺脫困境的
全面解讀華為愿景、使命與核心價值觀
華為核心價值觀的形成與變遷
華為如何看待過去的成功
4. “以客戶為中心”的本質是什么，需要哪些支持、支撐？
第二節 華為業務管理變革歷程
1. 持續的變革，從“土狼”向“獅子”的演化歷程
華為管理變革的系統模型
2. 建立產品創新機制—集成產品開發（IPD）
華為與世界級的差距與追趕策略
3. 升級運營管理機制—集成供應鏈（ISC）
任正非“企業之間的競爭不是競爭對手之間的競爭，而是生態環境的競爭！”
第三節 端對端的業務流程管理體系架構
1. 企業間的競爭實質是管理競爭
2. 打造流程型企業，企業管理的目標是流程化的組織建設
BPR與BPI
流程型企業與職能型企業的區別
流程、組織與IT之間的關系
流程管理組織與職責
流程KPI與績效KPI如何有效融合
如何打造流程型企業文化流程型企業
流程管理體系架構全景設計流程設計工具與方法
流程優化項目過程管理方法和工具介紹
如何在BPI項目中運用變革管理方法與技巧
3. 小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵
4. 加強職業化管理，降低內部運作成本
第二部分 以奮斗者為本的價值體系運作
第四節 華為全人力資源管理理念
1. 人力資源管理的基本原則
2. 人力資源管理價值鏈
價值創造
價值評價
價值分配
3. 基于客戶需求導向的人力資源管理體系
4. 華為人力資源管理組織體系
5. 人力資源管理的“三駕馬車”
6. 人力資源管理組織運作路徑
7. HRMC/HRCC/HRBP定位與職責
第五節 華為人力資源評價與回報體系
1. 職位管理與任職資格體系
2. 人員選撥與培訓開發
人員選拔的機制
招聘調配的工具
基于任職資格的培訓與開發
培訓類別與責任落實機制
3. 價值鏈循環為主的績效管理系統
4. 建立利益共同體—長效激勵機制在企業中的應用
激勵體系的構成
華為公司在員工激勵中的可借鑒之處
華為激勵機制中存在的不足與改進
第六節 干部管理體系—華為人力資源管理中國特色領域
1. 干部隊伍建設
以選拔制建設干部隊伍
從實戰出發，學以致用
建立干部的循環流動制度
2. 干部的使命與責任
干部要擔負起公司文化和價值觀的傳承
洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長
開展組織建設，幫助下屬成長，帶團隊實現組織目標
3. 對干部的要求
干部要有敬業和現身精神，要長期艱苦奮斗
不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥協、灰度
保持危機意識
4. 干部的選拔與配備
講師推介：汪廷云
·四川大學碩士
·首席顧問、資深講師
·企業流程再造與人力資源管理體系咨詢專家
·現擔任深圳清華研究院特邀講師
·香港科技大學（深圳）特邀講師
·多家上市公司常年顧問
·工作背景：前華為HRBP、晶華集團HRD、國虹數碼總裁助理、博華咨詢產品總監/高級顧問、Adizes（中國）高級講師
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