課程特點:
本課程脫胎于何欣老師在萬達、華潤、碧桂園、平安、家樂福五家世界五百強擔任職能部門總經理、區域副總經理、企業大學院長的多重管理經驗，課程中所有觀點、案例均為講師本人親身經歷總結，獲得了多家500強企業高管的認可，對業務產生了積極推動。
篇章涵蓋人力資源三支柱的“道、法、術、例”，精心總結了五大建設三支柱的操作要點、規避常見風險、現場答疑，是一門極其務實的三支柱建設課程。
課程對象：
企業中高層管理人員、業務管理者、人力資源從業者
課程綱要：
第一單元：人力資源三支柱的邏輯與本體工作的思考
頂層邏輯：人力資源三支柱模型與六大模塊的關系
關鍵思考：如何在我們現有的工作當中切分三支柱
價值創造：人力資源由事務性工作轉型的關鍵要素
業務聯動：HR與業務部門有效聯動的五大方式（三個維度）
五大方式：上級承諾、效果實證、業務轉崗、條線對接、難度下降
第二單元：從組織條件與HR能力雙維度建立三支柱的基礎
對組織條件建設的三個基礎：
1、組織特性：構建基于客戶化、流程化的組織
2、人才挑戰：三支柱模型與人才專業能力的挑戰
3、雙向平衡：共享服務的標準化與HRBP的個性化
對人力資源能力的三個挑戰：
1、相關共舞：HR與業務部門的協同之舞
2、專業分工：職能勝于職位的關鍵操作
3、密聯業務：HRBP思維的系統化落地
第三單元：從五大實操層面深入解構人力資源三支柱的建設
操作點1：各角色人員如何定位（什么樣的角色定位，才能避免BP、COE、SSC迷失自我？）
操作點2：各角色人員從哪里來（BP、COE、SSC如何選取、渠道？優勢和劣勢在哪里？）
操作點3：對HRBP人員的素質要求（HRBP需具備怎樣的基本素質，才能更好勝任各自工作？）
操作點4：HRBP人員如何管控（采取怎樣的管控模式，各有哪些利弊？）
操作點5：各角色人員如何協同（如何避免職責空白和交叉，如何實現協調？）
詳解與研討：五大操作點分別詳解及課堂研討
以終為始：對人力資源密聯業務、呈現業務成果的再次思考
第四單元：人力資源三支柱的一系列標桿企業案例分析
案例一、IBM公司的人力資源三支柱模型
案例二、華為公司的HRBP模式實踐
案例三、騰訊的人力資源三支柱建設與迭代
案例四、平安集團的人力資源三支柱及創新驅動
第五單元：防范三支柱建設的風險與現場問題答疑
三支柱建設的三大風險分析
結合企業特點現場答疑與探討
講師簡介
何欣老師
碧桂園集團 原營銷學院院長
萬達集團 原萬達學院教學副總
平安大學 原首席學習官
華潤置地 原集團培訓總監
家樂福中國 原中國南區講師
工作實踐：15年世界500強從業經歷，連續工作5家頂級企業大學，負責多家企業大學籌建及日常管理工作、并擔任500強企業的事業合伙人、業務區域副總經理、職能部門總經理。一切以業務出發解決問題，在堅持培訓要“有用”的思想基礎上，致力于組織的客戶化經營、專業化生存、項目化運作，打造“人才發展+問題解決”一體兩翼的組織運營模式。
專業研究：中大（嶺南）EMBA，武漢大學、中山大學CHO班客座教授，中興通訊頂級創客導師、深圳國資培訓中心客座教授、深圳市稀缺人才項目特聘導師，《培訓》及《人力資源》雜志專欄作家、獵聘《人才官》欄目作者、企業大學聯盟理事。《在組織中高效學習：如何把學習成果轉化為工作績效》譯者，即將出版《重新定義培訓：讓培訓體系與人才戰略共舞》。
授課風格
實踐：教學內容深度結合講師本人在5家世界五百強的高管實踐，全是干貨；
生動：生動形象、解答問題，以案例、互動為主，拒絕理論說教，氛圍輕松活躍；
視野：融合多家500強管理視野，具備極強的借鑒意義，可現場討論環境與復制要素。
部分實戰經驗
打造了碧桂園營銷MONT（山峰）人才培養體系（管理者及海外人才）：時任碧桂園營銷學院院長期間，
據碧桂園營銷關鍵業務人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）為核心的人才培養體系，四類人才均設定“出欄率+問題解決數”雙指標，成為公司人才孵化的關鍵推動力。每年培養1500位海外銷售精英（返回率低于15%）、500位項目營銷操盤手（通過率95%），并通過打造“學院在線”系統，支持年度10000人以上的新人入職圈班培訓（覆蓋率100%）；通過“銷售精英俱樂部”，推動800位Top Sales在公司內部進行成功經驗復制、提升歸屬感與榮譽感。
以“開盤倒退15天”為標準化節點，在各個大區、操盤手培養中建設“戰訓結合”體系，通過開盤實戰訓練新任項目操盤手（第二梯隊），進而打回本項目實地作戰（第一梯隊），創造性地打造了“從戰爭中學習戰爭”的學習體系。MONT人才培養體系緊密關聯業務，一切成果落地于人才供應鏈的“數量+質量”，有力支撐了碧桂園營銷的人才供應鏈計劃。
建設了萬達高管“浸入式”培養體系（領導力培養及生存寶典）：時任萬達學院教學副總期間，
根據萬達商業地產高管流動率高、企業歸屬感差、管理上簡單粗暴的現狀，精心策劃并實施了一系列高管“浸入式教學”培養體系。包括以提升高管融入為目標的《萬達之道》對話課程、以提升高管執行力為目標的《萬達執行力》課程、以還原關鍵業務場景為目標的《案例電影課》、以業務難點對抗為目標的《巔峰對決》、以突破心靈屏障為目標的《管理音樂課》；創新地實施了一系列專門針對高管的教學探索，并開發了《生存寶典》在線課程，獲得商業地產新入職、在職高管95%以上的高度評價，也使萬達學院成為了名副其實的高管培養發動機，廣受業內贊譽。
搭建了華潤置地學院專業培養體系（專業人才培養）：時任華潤置地培訓總監、置地學院負責人期間，
根據華潤置地千億指標的挑戰，圍繞人才培養的四大挑戰——高端人才培養（如何有效培養高學歷、高素質人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培養（如何配合攻城略地的進度，高速度地培養項目管理相關人才）、實踐性人才培養（如何通過“戰訓結合”的手段，在實踐中快速培養人才）、多元化人才培養（面對集團的“地產中心多元化”，如何使現有人才具備多元化作戰能力），完整搭建了華潤置地的專業人才培養體系。
以“高級專業研修班”為中心，推動“設計、工程、營銷、物管”四大關鍵業務板塊的專業人才培養、問題解決式行動學習；以“置地80班”為抓手，快速培養少壯派骨干、項目操盤手；以“卓越經理人”項目為聚焦，大力培養高端人才、新晉管理干部。年度解決四大條線戰略級業務問題12個、上報集團董事會，培養項目操盤手210人（通過率85%），所有培養項目務實、落地，緊貼業務，符合以業務驅動為主打的組織特性。
打造了雋御物業于“服務品質+品牌”的金字塔培訓體系（服務及品牌建設）：幫助服務型企業搭建
了基于服務品質及品牌的培訓體系（四面金字塔培訓體系），定義了全體管理人員的4大培訓角色（師傅、導師、培訓師及團隊），以及結合1套BI手冊的標準課程庫，使培訓參與者的覆蓋率達到90%，以培訓推動服務品質及品牌提升。成功策劃《物業師傅手冊》，整合標準管理臺賬、看板管理、運營管理等多方內容，使企業整個培訓操作行為變得“傻瓜式”，在8個城市、85%的項目崗位上順利實施。推動以服務為主打的一線機構服務品質提升。
曾經服務過的企業（排名不分先后）
CIBN國廣東方傳媒集團、中興通訊、國藥集團、重慶有線、小小金融、中科集團、中電集團、中建八局、中海集團總部、中海惠州公司、大參林藥業集團、家樂福中國、華潤置地、華潤萬家、萬達商業地產、北京城建集團、深圳國資培訓中心、深圳經理人學院、碧桂園集團、碧桂園森林城市、平安集團、茂業地產、江蘇金洋地產、星河控股集團、海昌旅游集團、路勁地產開發集團等近百家大中型企業。
部分客戶及學員反饋
何老師授課根據自身多年500強高管經歷，能夠貼切實際、深入淺出，特別注重提煉工具，有效回答現場學員問題，能夠立馬學以致用，妙趣橫生！
—— SOHO中國 閔媛（原集團HR總監）
何老師不放過課程中每一個提問題的學員，不斷把問題放大、糾偏，讓學員邊學習邊討論，課堂氣氛很熱烈，老師進到了學員的群體中，不斷撞擊著大家的思想。
—— 萬達商業地產 李哲（區域副總經理）
何老師的課程整合了很多國外經典課程的觀點及國內管理案例，他的優勢在于整合觀點能力強、善于歸納學員的想法，激情而又睿智，我比較欣賞他互動和啟發的風格。
—— 家樂福中國南區 袁雙（原中國南區培訓經理）
何老師的課程激情洋溢，讓學員全程跟著老師的思維引導，同時渾然不覺疲累，通過不斷參與活動反思自己，對比差距。
—— 碧桂園營銷 李若帆（大區營銷總監）
他是一個很喜歡把復雜的東西用生動、簡單的管道傳遞出來的人，一個在個性上樂于分享、活躍的人，這樣的特質，很容易和學員打成一片，同時，有利于大家融入課堂、進入角色。
—— 融創中國 易天朝（環北京區域人力資源副總）
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