課程特點:
本課程脫胎于何欣老師在萬達、華潤、碧桂園、平安、家樂福五家世界五百強擔任職能部門總經理、區域副總經理、企業大學院長的多重管理經驗,課程中所有觀點、案例均為講師本人親身經歷總結,獲得了多家500強企業高管的認可,對業務產生了積極推動。
篇章涵蓋人力資源三支柱的“道、法、術、例”,精心總結了五大建設三支柱的操作要點、規避常見風險、現場答疑,是一門極其務實的三支柱建設課程。
課程對象:
企業中高層管理人員、業務管理者、人力資源從業者
課程綱要:
第一單元:人力資源三支柱的邏輯與本體工作的思考
頂層邏輯:人力資源三支柱模型與六大模塊的關系
關鍵思考:如何在我們現有的工作當中切分三支柱
價值創造:人力資源由事務性工作轉型的關鍵要素
業務聯動:HR與業務部門有效聯動的五大方式(三個維度)
五大方式:上級承諾、效果實證、業務轉崗、條線對接、難度下降
第二單元:從組織條件與HR能力雙維度建立三支柱的基礎
對組織條件建設的三個基礎:
1、組織特性:構建基于客戶化、流程化的組織
2、人才挑戰:三支柱模型與人才專業能力的挑戰
3、雙向平衡:共享服務的標準化與HRBP的個性化
對人力資源能力的三個挑戰:
1、相關共舞:HR與業務部門的協同之舞
2、專業分工:職能勝于職位的關鍵操作
3、密聯業務:HRBP思維的系統化落地
第三單元:從五大實操層面深入解構人力資源三支柱的建設
操作點1:各角色人員如何定位(什么樣的角色定位,才能避免BP、COE、SSC迷失自我?)
操作點2:各角色人員從哪里來(BP、COE、SSC如何選取、渠道?優勢和劣勢在哪里?)
操作點3:對HRBP人員的素質要求(HRBP需具備怎樣的基本素質,才能更好勝任各自工作?)
操作點4:HRBP人員如何管控(采取怎樣的管控模式,各有哪些利弊?)
操作點5:各角色人員如何協同(如何避免職責空白和交叉,如何實現協調?)
詳解與研討:五大操作點分別詳解及課堂研討
以終為始:對人力資源密聯業務、呈現業務成果的再次思考
第四單元:人力資源三支柱的一系列標桿企業案例分析
案例一、IBM公司的人力資源三支柱模型
案例二、華為公司的HRBP模式實踐
案例三、騰訊的人力資源三支柱建設與迭代
案例四、平安集團的人力資源三支柱及創新驅動
第五單元:防范三支柱建設的風險與現場問題答疑
三支柱建設的三大風險分析
結合企業特點現場答疑與探討
講師簡介
何欣老師
碧桂園集團 原營銷學院院長
萬達集團 原萬達學院教學副總
平安大學 原首席學習官
華潤置地 原集團培訓總監
家樂福中國 原中國南區講師
工作實踐:15年世界500強從業經歷,連續工作5家頂級企業大學,負責多家企業大學籌建及日常管理工作、并擔任500強企業的事業合伙人、業務區域副總經理、職能部門總經理。一切以業務出發解決問題,在堅持培訓要“有用”的思想基礎上,致力于組織的客戶化經營、專業化生存、項目化運作,打造“人才發展+問題解決”一體兩翼的組織運營模式。
專業研究:中大(嶺南)EMBA,武漢大學、中山大學CHO班客座教授,中興通訊頂級創客導師、深圳國資培訓中心客座教授、深圳市稀缺人才項目特聘導師,《培訓》及《人力資源》雜志專欄作家、獵聘《人才官》欄目作者、企業大學聯盟理事。《在組織中高效學習:如何把學習成果轉化為工作績效》譯者,即將出版《重新定義培訓:讓培訓體系與人才戰略共舞》。
授課風格
實踐:教學內容深度結合講師本人在5家世界五百強的高管實踐,全是干貨;
生動:生動形象、解答問題,以案例、互動為主,拒絕理論說教,氛圍輕松活躍;
視野:融合多家500強管理視野,具備極強的借鑒意義,可現場討論環境與復制要素。
部分實戰經驗
打造了碧桂園營銷MONT(山峰)人才培養體系(管理者及海外人才):時任碧桂園營銷學院院長期間,
據碧桂園營銷關鍵業務人才的全球布局,一手打造了建立了M(manager)、O(oversea)、N(neo)、T(talent)為核心的人才培養體系,四類人才均設定“出欄率+問題解決數”雙指標,成為公司人才孵化的關鍵推動力。每年培養1500位海外銷售精英(返回率低于15%)、500位項目營銷操盤手(通過率95%),并通過打造“學院在線”系統,支持年度10000人以上的新人入職圈班培訓(覆蓋率100%);通過“銷售精英俱樂部”,推動800位Top Sales在公司內部進行成功經驗復制、提升歸屬感與榮譽感。
以“開盤倒退15天”為標準化節點,在各個大區、操盤手培養中建設“戰訓結合”體系,通過開盤實戰訓練新任項目操盤手(第二梯隊),進而打回本項目實地作戰(第一梯隊),創造性地打造了“從戰爭中學習戰爭”的學習體系。MONT人才培養體系緊密關聯業務,一切成果落地于人才供應鏈的“數量+質量”,有力支撐了碧桂園營銷的人才供應鏈計劃。
建設了萬達高管“浸入式”培養體系(領導力培養及生存寶典):時任萬達學院教學副總期間,
根據萬達商業地產高管流動率高、企業歸屬感差、管理上簡單粗暴的現狀,精心策劃并實施了一系列高管“浸入式教學”培養體系。包括以提升高管融入為目標的《萬達之道》對話課程、以提升高管執行力為目標的《萬達執行力》課程、以還原關鍵業務場景為目標的《案例電影課》、以業務難點對抗為目標的《巔峰對決》、以突破心靈屏障為目標的《管理音樂課》;創新地實施了一系列專門針對高管的教學探索,并開發了《生存寶典》在線課程,獲得商業地產新入職、在職高管95%以上的高度評價,也使萬達學院成為了名副其實的高管培養發動機,廣受業內贊譽。
搭建了華潤置地學院專業培養體系(專業人才培養):時任華潤置地培訓總監、置地學院負責人期間,
根據華潤置地千億指標的挑戰,圍繞人才培養的四大挑戰——高端人才培養(如何有效培養高學歷、高素質人才,如何提升空降高管存活率)、人才加速培養(如何配合攻城略地的進度,高速度地培養項目管理相關人才)、實踐性人才培養(如何通過“戰訓結合”的手段,在實踐中快速培養人才)、多元化人才培養(面對集團的“地產中心多元化”,如何使現有人才具備多元化作戰能力),完整搭建了華潤置地的專業人才培養體系。
以“高級專業研修班”為中心,推動“設計、工程、營銷、物管”四大關鍵業務板塊的專業人才培養、問題解決式行動學習;以“置地80班”為抓手,快速培養少壯派骨干、項目操盤手;以“卓越經理人”項目為聚焦,大力培養高端人才、新晉管理干部。年度解決四大條線戰略級業務問題12個、上報集團董事會,培養項目操盤手210人(通過率85%),所有培養項目務實、落地,緊貼業務,符合以業務驅動為主打的組織特性。
打造了雋御物業于“服務品質+品牌”的金字塔培訓體系(服務及品牌建設):幫助服務型企業搭建
了基于服務品質及品牌的培訓體系(四面金字塔培訓體系),定義了全體管理人員的4大培訓角色(師傅、導師、培訓師及團隊),以及結合1套BI手冊的標準課程庫,使培訓參與者的覆蓋率達到90%,以培訓推動服務品質及品牌提升。成功策劃《物業師傅手冊》,整合標準管理臺賬、看板管理、運營管理等多方內容,使企業整個培訓操作行為變得“傻瓜式”,在8個城市、85%的項目崗位上順利實施。推動以服務為主打的一線機構服務品質提升。
曾經服務過的企業(排名不分先后)
CIBN國廣東方傳媒集團、中興通訊、國藥集團、重慶有線、小小金融、中科集團、中電集團、中建八局、中海集團總部、中海惠州公司、大參林藥業集團、家樂福中國、華潤置地、華潤萬家、萬達商業地產、北京城建集團、深圳國資培訓中心、深圳經理人學院、碧桂園集團、碧桂園森林城市、平安集團、茂業地產、江蘇金洋地產、星河控股集團、海昌旅游集團、路勁地產開發集團等近百家大中型企業。
部分客戶及學員反饋
何老師授課根據自身多年500強高管經歷,能夠貼切實際、深入淺出,特別注重提煉工具,有效回答現場學員問題,能夠立馬學以致用,妙趣橫生!
—— SOHO中國 閔媛(原集團HR總監)
何老師不放過課程中每一個提問題的學員,不斷把問題放大、糾偏,讓學員邊學習邊討論,課堂氣氛很熱烈,老師進到了學員的群體中,不斷撞擊著大家的思想。
—— 萬達商業地產 李哲(區域副總經理)
何老師的課程整合了很多國外經典課程的觀點及國內管理案例,他的優勢在于整合觀點能力強、善于歸納學員的想法,激情而又睿智,我比較欣賞他互動和啟發的風格。
—— 家樂福中國南區 袁雙(原中國南區培訓經理)
何老師的課程激情洋溢,讓學員全程跟著老師的思維引導,同時渾然不覺疲累,通過不斷參與活動反思自己,對比差距。
—— 碧桂園營銷 李若帆(大區營銷總監)
他是一個很喜歡把復雜的東西用生動、簡單的管道傳遞出來的人,一個在個性上樂于分享、活躍的人,這樣的特質,很容易和學員打成一片,同時,有利于大家融入課堂、進入角色。
—— 融創中國 易天朝(環北京區域人力資源副總)
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