課程特點:
本課程脫胎于何欣老師在萬達、華潤、碧桂園、平安、家樂福五家世界五百強集團任職講師、企業大學院長、首席學習官的職業經歷，課程中所有觀點、案例均為講師本人親身經歷總結，獲得了多家500強企業高管的認可，對業務產生了積極推動。篇章分為8大觀點，12項工具，涵蓋培訓體系、講師建設、行動學習、場景化教學、效果打造、客戶運營等諸多經典培訓管理場景，對國內培訓管理者、內部講師打造基于業務挑戰、戰略性人才培養任務下的培訓體系建構、成果打造、增強對業務單位的影響力幫助巨大。
課程對象：
企業中高階培訓管理者、企業大學高管、HRBP、業務型內部講師
組織收益：
全方位掌握基于企業戰略的培訓體系規劃和體系內部各自要素打造模式，提升培訓對業務、人才培養的推動力，助力戰略落地及業務成果。
以最強大的標桿企業培訓體系打造實踐，啟迪本企業培訓管理思路，落地解決建設問題。
培養一批有極強業務思維、密聯業務、產生業務成果的培訓管理者、內部講師團隊。
課程時間：2天（6小時/天）
培訓形式：課程講授、案例分析、情景演練、現場解決培訓管理難題、現場構建企業大學及人才培養思路
課程綱要：
第一章：培訓規劃——培訓體系規劃根植于業務戰略
基于實踐的三種培訓規劃方法（我的工作原創實踐）
以戰略推演法來思考培訓體系規劃
500強案例：以A企業的人才戰略為例，我們來看看基于業務的培訓體系價值構建過程
關鍵步驟1：由業務戰略推導到人才挑戰，
關鍵步驟2、由人才挑戰推導到人才培養，
關鍵步驟3、由人才培養推導到培訓體系
基于培訓體系的培訓計劃設計
第二章：業務挑戰——業務管理者對培訓的五大挑戰
效果均一：沃爾瑪的everyday low price現象
向上沖擊：源自一線和終端對區域、總部培訓的界面挑戰
服務對象：從小眾到全員、對內部到外部客戶的挑戰
師資定位：從名師、專家到業務明星的挑戰
運營方式：從線下到O2O運營的挑戰
第三單元：培訓的關鍵目的：企業人才供應鏈（含企業大學建設實踐案例）
觀點：培訓是為了人才供應鏈服務的
人才供應鏈的“有沒有”+“好不好”
經典企業大學實踐1：企業大學的課程體系構建（完備、系統化）
經典企業大學實踐2：碧桂園營銷學院的培訓體系構建（強化海外）
優秀項目實踐案例：“將與鷹”系列人才培養
重要界面：企業內部人才培養全景圖
經典企業大學實踐3：萬達學院對高管培養體系的構建（生存寶典）
關鍵崗位培養的內部邏輯：學習+實踐+評估
第四單元：知者為師——內部講師建設的創新與突破
內部講師的四項關鍵職責與突破（源自智享會的全國調研成果）
觀點：知者為師、答疑解惑
經典企業大學實踐5：碧桂園營銷學院—打造內部講師平臺生態圈
經典企業大學實踐6：平安大學—O2O講師培養體系建設
第五單元：誰是真的用戶——跳出培訓需求設計的“天坑”
觀點：企業培訓的“前策定位”
誰是真的用戶：意愿不等于行動
三級劃分：高管50%、中層30%、員工20%
培訓體系的打造：分階段、專注、極致
原創工具：培訓需求調研與設計的“532模型”
三個維度調研方法的使用及關鍵表單工具
案例：索尼PSP的市場調研給我們的啟示
案例：“烏合之眾”，關于企業內部培訓調研的“坑”
第六單元：有用——培訓的終極歸屬和效果層次
經典企業大學實踐6：萬達學院的“三個有用”及落地
觀點：有用，解決問題是最好的學習
問題A-如何做到，對企業有用
問題B-如何做到，對部門有用
問題C-如何做到，對員工有用
以問題為核心：解決問題，就是最佳學習（萬達學院的年終報告）
我對培訓成果的界定：數據級（有用度）、發布級、組織改善級
關鍵工具：雙維度結合，從數量、質量兩個角度看人才培養的效果
第七單元：海陸空——教學方法的“混學”設計（含教學工具羅盤）
觀點：體驗感*參與感=獲得感
五種學習形式：實地作戰、沙盤演練、群策群力、經驗學習、課堂培訓
經典企業大學實踐7：海（交互式學習）、陸（傳統課堂學習）、空（在線及移動學習）
實用工具——教學工具羅盤
經典企業大學實踐8：萬達學院的“11130”案例微課教學法
經典企業大學實踐9：企業大學的“O2O”混合式學習設計
第八單元：行動學習方式的創新——三位一體式行動學習系統
觀點：主題任務、戰訓結合、ALRM
經典企業大學實踐10：三位一體行動式學習系統V1.0（華潤集團、碧桂園集團）
實踐A：主題任務——操盤手特訓中的行動學習
實踐B：戰訓學習——鷹雄匯聚開盤實戰特訓
實踐C：ALRM——實戰行動學習地圖
第九單元：場景化學習方式的創新——關于客戶觸點、場景、在線
觀點：通過客戶觸點設計多維培訓場景
CEO、HRD、業務線管理者、普通學員，各自的觸點分析
用場景精耕學習，讓業務單元欲罷不能
場景學習的設計邏輯
經典企業大學實踐11：場景化培訓全景羅盤
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