培訓收益：
為什么權(quán)力想收卻不上來？
為什么權(quán)力一放就失控？
為什么組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的很清楚，而實際中卻運行不起來？
為什么出了問題，責任卻追究不下去？
為什么制度流程一大堆仍然跑冒滴漏？
為什么會出現(xiàn)諸侯割據(jù)，山頭林立？
……
本課程將為您揭示企業(yè)從個人化到組織化、從單體公司到集團公司轉(zhuǎn)變的客觀規(guī)律，深刻剖析組織管控應遵循的理念、思路和工具方法，使您對組織管控表象問題的本質(zhì)有透徹理解，對打造規(guī)范化運作平臺的方法、工具有實操性把握。
培訓對象：中高層管理者
培訓時間：1天
課程提綱：
一、組織管控問題的幾種典型場景
1、規(guī)模擴張導致管控不住：白灰黑
2、異地拓展導致的管控難題：放權(quán)大小
3、多元化業(yè)務(wù)單體管控走向集團化管控：先有兒子、后有老子
4、并購重組的管控：從外人到自己人
5、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型導致的管控調(diào)整：主角向配角的轉(zhuǎn)換
二、組織管控的實踐探索及基本邏輯
1、挑戰(zhàn)能力極限管控----個人化
2、基于信任和派出方式管控----人人化
3、基于信息化手段管控----技術(shù)化（中南、萬達）
4、基于管理機制的管控----機制化
結(jié)論：組織化管控是機制化管控
5、組織管控的三機一透
1）縱向機制
流程內(nèi)管控與流程外管控
流程分權(quán)與責任分權(quán)
流程分權(quán)的層級分權(quán)及預算分權(quán)
2）橫向機制
3）驅(qū)動機制
4）信息玻璃板
三、組織管控從何入手
1、常規(guī)思維：人、財、物的資源配置權(quán)
2、為什么對人財物的集分權(quán)效果不佳：管理與經(jīng)營的關(guān)系
3、提取管控要素需要遵循的邏輯：戰(zhàn)略、組織、集分權(quán)及流程
四、如何基于戰(zhàn)略提取管控要素
1、單一業(yè)務(wù)
1）商業(yè)模式----魏朱模型
2）核心競爭能力
3）戰(zhàn)略推進節(jié)奏
4）基于核心競爭能力和戰(zhàn)略推進節(jié)奏提取管控要素
案例分享
2、多元業(yè)務(wù)
1）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)階梯
2）總分關(guān)系及分分關(guān)系
3）核心競爭能力及戰(zhàn)略推進節(jié)奏
4）基于核心競爭能力及戰(zhàn)略推進節(jié)奏提取管控要素
案例分享
3、基于戰(zhàn)略的要素如何管控----萬科
五、如何基于組織模式設(shè)計管控機制
1、為什么會有多種組織模式：既定條件下的管理幅度極限
2、常見的組織模式及本質(zhì)區(qū)別
3、組織模式的背后邏輯：
職能責任中心、虛擬利潤責任中心、戰(zhàn)略利潤責任中心、非戰(zhàn)略利潤責任中心
4、職能責任中心的管控機制
管控主體扁平結(jié)構(gòu)：個人管控、驅(qū)動機制
管控主體分層結(jié)構(gòu)：縱向預算分權(quán)、層級分權(quán)；流程外管控
5、虛擬利潤責任中心的管控機制
縱向：戰(zhàn)略要素流程分權(quán)；非戰(zhàn)略要素責任分權(quán)，可以流程分權(quán)風控為輔；流程外管控
6、戰(zhàn)略利潤責任中心的管控機制
7、非戰(zhàn)略利潤責任中心的管控機制
平臺即服務(wù)；服務(wù)即管控
六、由里及表：人權(quán)、財權(quán)的集分權(quán)設(shè)計
1、人力資源、財務(wù)職能管理的性質(zhì)：管控與服務(wù)
2、權(quán)限等級劃分
3、人權(quán)在不同責任中心的設(shè)計
4、財權(quán)在不同責任中心的設(shè)計
5、職能服務(wù)共享中心的設(shè)計
七、組織管控的落地工具
1、組織機構(gòu)圖----如何設(shè)計總部
2、管控流程----如何確定流程清單
3、集分權(quán)劃分----如何設(shè)計分權(quán)階梯及分權(quán)模式
八、化解組織管控的難題：公司政治
1、什么是公司政治行為
案例：紅星、國旅
2、產(chǎn)生的根源及邏輯
3、解決的策略及方法
九、組織管控變革的推進步驟
1、戰(zhàn)略澄清：參與認同至關(guān)重要
2、識別管控難題（公司政治行為）
3、確定化解管控難題的策略及步驟
4、分階段達到管控目標
課程總結(jié)：
管控需要根據(jù)管理環(huán)境不同而進行個性化裁剪
管控不是目的，只是手段
管控是在效率與成本之間的平衡和取舍
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