星巴克本來與麥當(dāng)勞不是純粹意義上的競爭對手，這是兩個巨人之間的展示，我們作為一個新興市場中的學(xué)習(xí)者，只能用學(xué)習(xí)的心態(tài)看待這一切，感悟之間，我們經(jīng)營者會有得有失，因?yàn)椋瑲v史雖然不相同，但是經(jīng)驗(yàn)對每一個市場者都同樣具有借鑒意義，善于學(xué)習(xí)，才能成功。星巴克與麥當(dāng)勞的比較，很多專家和同仁都做了不少，可越往深挖掘，每一次感悟都能給我很多的啟示，我一直關(guān)注中小企業(yè)的發(fā)展，改革三十年發(fā)展到今日，我們很多企業(yè)底氣很足了，似乎中國是可以沖出亞洲，面向世界了，但是，查鋼認(rèn)為，還是要清醒，借用溫總理的一句話，中國的GDP是很大，可是在人均面前我們還差得很多，任何成功都經(jīng)不住人口平均，任何差距的背后都有13億人的乘積。
在商業(yè)運(yùn)作上，我們還是要洋為中用，不妨再讓我們再來比較一下：
兩者都可以稱之為是美國的文化的代表
麥當(dāng)勞以美式的快餐文化著稱之世，目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，1990年10月8日，中國第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)，至今已在中國深深扎根，在國內(nèi)，幾乎沒有一個孩子不想去麥當(dāng)勞的，即使沒有，作父母哄孩子也是說要帶孩子去麥當(dāng)勞的。
星巴克以小資“我不在星巴克，就是在去星巴克的路上”，它為大家提供了一個辦公室和家庭之外的第三空間，美國有一項(xiàng)評選，20世紀(jì)最后25年影響美國人文化和生活的最重要的25樣?xùn)|西，星巴克名列其中。
給我們的思考的是這兩者能稱之為文化嗎？顯然不能，但是它們都是作為美國向全球市場輸出的美國文化，麥當(dāng)勞創(chuàng)造的提出一種“方便、服務(wù)、質(zhì)量”的飲食方式（其實(shí)就是環(huán)境），星巴克更是創(chuàng)造出了一種特定群體的消費(fèi)方式，以一種休閑、小資情調(diào)的個性文化，喝咖啡在美國很平常，但星巴克從這一份平常中提出一種“精致生活，研磨咖啡”的回歸自然體驗(yàn)。賣咖啡門檻很低，但是要把咖啡變成人們的生活方式，門檻卻很高。從麥當(dāng)勞與星巴克中，我發(fā)現(xiàn)美國公司是很注重企業(yè)的文化建設(shè)的，美國生活方式而且這個文化幾乎被它們發(fā)揮得極致。
值得提示的是：學(xué)習(xí)不等于模仿。美國文化不一定適合于中國，這對于一些喜歡采用“拿來主義”的企業(yè)來說一定要三思，在這方面，可以說中國的特許經(jīng)營行業(yè)大多都是以麥當(dāng)勞為藍(lán)本，復(fù)制一個成功的加盟店在全國遍地開花，可惜的是成功的并不多，特許經(jīng)營行業(yè)至今還是處于初級階段，這其中的原因是要讓我們深思的。從市場環(huán)境中，我們可以看到，在美國等西方文化的沖擊，中國傳統(tǒng)的固有儒家文化受到了很大的質(zhì)疑，不少精英開始以“洋血統(tǒng)”自居，以前國家對引進(jìn)外資是大力支持，現(xiàn)在我們不得不要想一想，引進(jìn)外資我們能得到多少，還會失去多少？文化是企業(yè)的內(nèi)涵，是公司的精神象征，可以想一想，國內(nèi)的很多企業(yè)是怎么做的，往往是把有限的資源拆分于拆分，注重于局部市場，而忽略了全部市場，只重視營銷，而不管管理，也就是說我們只處于戰(zhàn)術(shù)階段，而文化是屬于戰(zhàn)略的范疇。
注重細(xì)節(jié)
細(xì)節(jié)決定成敗，我們很多人都知道，那么，成功者是怎么做globrand.com到的呢？在麥當(dāng)勞的工作手冊里規(guī)定：牛肉食品要經(jīng)過40多項(xiàng)明確的品質(zhì)檢驗(yàn)程序；食品制作后超過一定的時間期限后即丟棄不賣，如漢堡包的規(guī)定時限是10分鐘、炸薯?xiàng)l的時限是7分鐘；他們還規(guī)定出肉餅制作必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。
星巴克這這樣做的：比如，為了保證口感，他們把咖啡的制造過程精確到秒，多一秒少一秒都不行。LaMarzoccoespresso(蒸汽加壓煮出的濃縮咖啡)應(yīng)該是在18秒到23秒，如果17秒或者超過23秒完成了制作，就要被倒掉。再比如攪拌棒的問題。不少咖啡攪拌棒是塑料制品，在高溫下會散發(fā)一些樹脂，從而影響口味和健康，所以星巴克的研究人員用了18個月時間，對這個小小的攪拌棒進(jìn)行了研究和改進(jìn)。星巴克在每個店面都配備了最好的凈水設(shè)備，這些都花費(fèi)不菲。他們在門店的咖啡豆，如果7天內(nèi)沒有用光，就必須倒掉。
給我們的啟示是，我們的企業(yè)做到了嗎？有的企業(yè)老板與我交流說，這個我們企業(yè)也可以做到，可是這樣做業(yè)績好像并不是很好？這是為什么呢？因?yàn)槲覀兒鲆暳艘粋�原因，我們的員工，在對于一個新進(jìn)員工的培訓(xùn)上崗過程中，我們的公司最短的可在幾個小時，這個新進(jìn)員工就開始獨(dú)擋一面了，我們的企業(yè)解釋是，在磨礪中成長，可是，在西方公司，是要花三到六個月的時間，員工才能算是上崗，如果說沒有對企業(yè)經(jīng)營理念的理解和認(rèn)同，你還能指望員工會注重細(xì)節(jié)，一字不茍的完成即定的流程嗎？顯然不能。學(xué)習(xí)細(xì)節(jié)是一種態(tài)度，但是除了細(xì)節(jié)之外，我們還要學(xué)習(xí)很多東西。
傳奇的公司背景
1937年，麥當(dāng)勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開始經(jīng)營簡陋的汽車餐廳，并很快取得成功。后由于效仿者很多，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆關(guān)閉了汽車餐廳，轉(zhuǎn)營快餐，很快生機(jī)勃勃。1953年，一個名叫福斯的人僅向麥當(dāng)勞兄弟付了1000美元便取得了麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)，接著先后批準(zhǔn)了十余家特許加盟店。1954年，克羅克作為麥當(dāng)勞特許經(jīng)營的代理商，替麥當(dāng)勞兄弟處理特許經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓事宜。克羅克規(guī)定特許轉(zhuǎn)讓費(fèi)為950美元，很快他便將麥當(dāng)勞演繹為一家優(yōu)秀的公司，因而人們常常把克羅克視為麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人之一。1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬美元的價格把麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給了克羅克。在后來的30多年里，由于克羅克經(jīng)營有方，麥當(dāng)勞快餐店成為發(fā)展最快的世界性企業(yè)。麥當(dāng)勞快餐店以其溫馨的店堂氣氛和特許加盟（經(jīng)營）制度，被世界公認(rèn)為快餐店的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
星巴克：世界上最大的咖啡連鎖公司星巴克的CEO霍華德·舒爾茨，舒爾茨在紐約貧困區(qū)長大，兒時經(jīng)歷影響了他的世界觀。因此在組建星巴克時，他希望企業(yè)在賺錢同時做一個有道德心、有責(zé)任心的企業(yè)，在維護(hù)股東利益與承擔(dān)社會職責(zé)間達(dá)成一種平衡。“星巴克不僅僅賣咖啡，重要的是做一個人。”1987年，他斥資400萬美元重組星巴克，星巴克開始了締造奇跡的歷程。組建星巴克做的第一件事，是美國沒有企業(yè)做過的。舒爾茨與員工坐下來交談，建立了美國歷史上第一個星巴克的股權(quán)和期股形式。
兩者之間：麥當(dāng)勞能成為全球數(shù)量最多的連鎖餐廳，他之所以創(chuàng)造了風(fēng)靡全球的快餐行業(yè)翹楚地位，是它與眾不同的自助式服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)化批量生產(chǎn)的設(shè)備使然。也是麥當(dāng)勞能成為第一品牌的核心所在。在快餐業(yè)，麥當(dāng)勞建立一種新形態(tài)，形成一種巨大的需求標(biāo)準(zhǔn)。
星巴克也稱得上是第一品牌，因?yàn)樗谝欢ㄒ饬x顛覆了咖啡產(chǎn)品的服務(wù)，讓星巴克不自覺的把消費(fèi)者需求的中心，由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)，成功的創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造“星巴克體驗(yàn)”特點(diǎn)的“咖啡宗教”。在星巴克可以自由地上網(wǎng)，完全可以建立網(wǎng)上社區(qū)或和其他網(wǎng)站合作等方式吸引客源。
星巴克的產(chǎn)品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客。而咖啡的消費(fèi)在很大程度上，已變成一種感性文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動體驗(yàn)。煮咖啡的方式讓星巴克賣非所賣，使星巴克成為了行業(yè)內(nèi)的第一品牌。
開店模式
麥當(dāng)勞目前在中國以50%合資、合同合資和外資獨(dú)資三種經(jīng)營方式為主。麥當(dāng)勞公司的收入主要來源于房地產(chǎn)營運(yùn)收入、從加盟店收取的服務(wù)費(fèi)和直營店的盈余三部分。資料表明，麥當(dāng)勞收入的1／3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％。
星巴克最初進(jìn)入中國，和不同合作伙伴或組成了合資公司或授權(quán)特許經(jīng)營，在3個不同區(qū)域發(fā)展星巴克店面。和許多跨國公司一樣，星巴克從2005年開始在華的獨(dú)資計(jì)劃。
相比較兩者都是健康公司文化產(chǎn)業(yè)，都是細(xì)分產(chǎn)業(yè)的佼佼者。雖然同處服務(wù)行業(yè)，但是麥當(dāng)勞和星巴克都不把自己定位在“賣漢堡”和“賣咖啡”，他們成功輸出的都是經(jīng)營模式，公司最初成功的是產(chǎn)品，獲得收益的是品牌，開店的速度和節(jié)奏才能保持穩(wěn)定，而耐以傳承的應(yīng)當(dāng)是globrand.com自己的內(nèi)生長機(jī)制，特別是麥當(dāng)勞在特許經(jīng)營模式的背后，還有一條收入暗線是房地產(chǎn)收入，這既是它的特色也是成功持久至今的秘密。
比一下創(chuàng)新
“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地概括了其經(jīng)營理念。在全球麥當(dāng)勞的體系中，麥當(dāng)勞餐廳的營運(yùn)是很重要的一環(huán)。早在2007年3月，麥當(dāng)勞就在內(nèi)地的餐廳推出了一款普通咖啡飲品——特級香濃咖啡。“可以無限量續(xù)杯”一度成為該咖啡飲品的最大亮點(diǎn)。
另一方面，麥咖啡在2000年分別在北京、上海、深圳等地開了5家咖啡店，“這些店是獨(dú)立于快餐店的，且一直處于試運(yùn)營狀態(tài)”。而此次，麥當(dāng)勞中國則選擇依托現(xiàn)有的麥當(dāng)勞餐廳資源推廣麥咖啡業(yè)務(wù)。據(jù)麥當(dāng)勞中國首席市場推廣官張家茵透露，產(chǎn)品不僅在普通門店、得來速餐廳有售，還被納入到麥當(dāng)勞最新推出的24小時“麥樂送”外賣送餐的菜單中。
與“麥咖啡”交手，星巴克在價格、銷售渠道等方面都不敵競爭對手。美國的《消費(fèi)者報告》雜志就曾指出,麥當(dāng)勞的咖啡不僅在價格上比星巴克便宜,味道也比星巴克更好。麥咖啡以鮮煮、平價、24小時供應(yīng)為賣點(diǎn)，在經(jīng)濟(jì)低潮期對堅(jiān)持走高端路線的星巴克具有一定優(yōu)勢。
當(dāng)然，如今的星巴克，伴隨著開店數(shù)量大幅增加，追求數(shù)量的同時卻忽視了質(zhì)量。從1000家店到13000家的無度擴(kuò)張，導(dǎo)致了“星巴克體驗(yàn)”的平淡化，原有客戶的小資情節(jié)和優(yōu)越體驗(yàn)逐漸弱化，時尚文化的韻味正在衰減，從而削弱了星巴克的品牌價值。從去年下半年開始，星巴克咖啡連鎖在美國、澳大利亞等市場業(yè)務(wù)縮水嚴(yán)重，不得不采取關(guān)店、裁員等一系列收縮規(guī)模的方式來減少開支。星巴克在全美推出經(jīng)濟(jì)套餐，而其具有中國本土色彩的“彩椒蘑菇包”也在廣東問市。
這一點(diǎn)告訴我們：即使你的企業(yè)在行業(yè)內(nèi)是巨頭，但是創(chuàng)新意識和競爭需求是市場生存的重要工具，在這一點(diǎn)上，大企業(yè)和小企業(yè)都是同處于一個起跑線上，國內(nèi)的海爾、華為、海信、聯(lián)想等成功企業(yè)，國外麥當(dāng)勞、寶潔等成功企業(yè)，每年投入的研發(fā)成本都占公司成本的10%以上，連微軟的蓋茨說過：我的公司離契產(chǎn)永遠(yuǎn)只是18個月。這個全球壟斷的巨頭如此說，那么，你的公司呢？永遠(yuǎn)會離破產(chǎn)有多少天呢？
作者：查鋼 來源：全球品牌網(wǎng) |
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