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ZARA創(chuàng)始于1975年，它既是服裝品牌，也是專營Zara品牌服裝的連鎖店零售品牌。Zara公司堅(jiān)持自己擁有和運(yùn)營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，同時(shí)投入大量資金建設(shè)自己的工廠和物流體系，以便于“五個(gè)手指抓住客戶的需求，另外五個(gè)手指掌控生產(chǎn)”，快速響應(yīng)市場需求，為顧客提供“買得起的快速時(shí)裝”。
Zara品牌之道可以說是時(shí)尚服飾業(yè)界的一個(gè)另類，在傳統(tǒng)的頂級(jí)服飾品牌和大眾服飾中間獨(dú)辟蹊徑開創(chuàng)了快速時(shí)尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時(shí)尚(Fast Fashion)成為時(shí)尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，Zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時(shí)裝行業(yè)中的戴爾電腦”，也有人評(píng)價(jià)其為“時(shí)裝行業(yè)的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100個(gè)最有價(jià)值品牌中位列77名，哈佛商學(xué)院把Zara品牌評(píng)定為歐洲最具研究價(jià)值的品牌，沃頓商學(xué)院將Zara品牌視為研究未來制造業(yè)的典范。Zara作為一家引領(lǐng)未來趨勢的公司，儼然成為時(shí)尚服飾業(yè)界的標(biāo)桿。
一些國際服裝品牌巨頭明知Zara厲害，就是學(xué)不來，模仿不了。為什么？因?yàn)閆ara的是以快速時(shí)尚服裝為核心以供應(yīng)鏈全程控制為基礎(chǔ)的商業(yè)模式系統(tǒng)創(chuàng)新，這也是Zara之所以成功的關(guān)鍵所在。

Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之一：鎖定個(gè)性化消費(fèi)需求
Zara的成功最重要的在于它把握了個(gè)性化消費(fèi)的潮流。
在傳統(tǒng)行業(yè)里，大規(guī)模生產(chǎn)的同質(zhì)化產(chǎn)品只能依靠廉價(jià)來吸引消費(fèi)者，以賺取微薄的利潤，但沒考慮到消費(fèi)者對于滿足自己個(gè)性化的產(chǎn)品是愿意付高價(jià)的，而這正是Zara瞄準(zhǔn)的客戶對象。

Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之二：提供“與眾不同”、“獨(dú)一無二”的產(chǎn)品價(jià)值
“品種少，批量大”是傳統(tǒng)制造業(yè)的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當(dāng)紅的商業(yè)模式。Zara以其“多款式、小批量”，創(chuàng)造了長尾市場的新樣板。
Zara值得大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)借鑒的是，它有意識(shí)地在自己的產(chǎn)品中“制造短缺”。雖然一年中它大約推出12000種時(shí)裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷款式，Zara也只供有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個(gè)款式只有兩件，賣完了也不補(bǔ)貨。總裁Isla說：“我們不想所有人都穿同樣的衣服。”隨著每周兩次補(bǔ)充新貨物，公司使顧客養(yǎng)成經(jīng)常來逛的習(xí)慣。
如同郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價(jià)值，Zara通過這種方式，滿足了大量個(gè)性化的需求，培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的追隨者。 “多款式、小批量”， Zara實(shí)現(xiàn)了服裝企業(yè)商業(yè)模式的突破。
款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費(fèi)者不斷重復(fù)光顧。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。在Zara你總是能夠找到新品，并且是限量供應(yīng)的。這些商品大多數(shù)會(huì)被放在特殊的貨架上面。這種暫時(shí)斷貨策略在很多人眼中太大膽了！但是想想所有限量供應(yīng)商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產(chǎn)品而是“與眾不同”、“獨(dú)一無二”。而Zara的暫時(shí)斷貨正滿足了人們的這種心理，Zara由于這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨(dú)一無二”的代言人。
此外，拋棄了引導(dǎo)潮流的想法，Zara更喜歡追隨潮流。它的目標(biāo)就是讓顧客在承擔(dān)得起的價(jià)位上買到多個(gè)品種的服裝。Zara去年推出了20000件單品，大約是世界服裝界老大Gap的三倍。 在Gap的店里，東西都是千篇一律。Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之三：通過全程控制供應(yīng)鏈，創(chuàng)造快速時(shí)尚的稀缺價(jià)值。
Zara商業(yè)模式的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)應(yīng)用。Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持與時(shí)尚同步的同時(shí)，通過組合開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且人為的造成“缺貨”，以實(shí)現(xiàn)快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標(biāo)。

專業(yè)“買手”--設(shè)計(jì)師
Zara有400多名設(shè)計(jì)師，其實(shí)，與其說他們是“設(shè)計(jì)師”，不如說是“抄版員”。他們是典型的“空中飛人”，經(jīng)常出沒于米蘭、巴黎這些時(shí)尚中心舉辦的各種時(shí)裝發(fā)布會(huì)之間，或者出入于各種時(shí)尚場合，觀察和歸納最新的設(shè)計(jì)理念和時(shí)尚動(dòng)向。通常，一些頂級(jí)品牌的最新設(shè)計(jì)剛出來沒多久，Zara就會(huì)發(fā)布和這些設(shè)計(jì)非常相似的時(shí)裝。這樣的設(shè)計(jì)方式能保證Zara緊跟時(shí)尚潮流。據(jù)悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級(jí)品牌支付幾千萬歐元的罰款。但是Zara并沒有因此放棄這種設(shè)計(jì)模式，因?yàn)閺闹匈嵢〉睦麧櫼攘P款高得多。并且這種方式也打破了其他企業(yè)設(shè)計(jì)師主導(dǎo)企業(yè)未來的境遇，Zara已占領(lǐng)了中高端35%的市場份額，躋身于世界100強(qiáng)著名品牌行列。

管理全程供應(yīng)鏈
Zara有出色的全程供應(yīng)鏈管理：設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、配送和終端銷售。從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，再到把新款衣服送到全球各地的專賣店，只需短短的15天時(shí)間。Zara不借助外部合作伙伴進(jìn)行設(shè)計(jì)、倉儲(chǔ)、分銷和物流，而是自己全包全攬，保持整個(gè)供應(yīng)鏈在完全掌控中。Zara的供應(yīng)鏈管理能夠快速的把信息從購物者那里傳遞給設(shè)計(jì)師和生產(chǎn)管理人員。 供應(yīng)鏈管理還能對原材料和產(chǎn)品在流動(dòng)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)的追蹤。最終目的就是在最終客戶與設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和分銷等上游運(yùn)行環(huán)節(jié)之間實(shí)現(xiàn)盡可能快速和直接的溝通。
Zara對供應(yīng)鏈的控制使它能夠設(shè)定產(chǎn)品和信息的流動(dòng)速度，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈都能夠以一個(gè)既快速又可以預(yù)測的節(jié)奏運(yùn)行。 Zara的靈敏供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了Zara的前導(dǎo)時(shí)間。前導(dǎo)時(shí)間是從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上出售的時(shí)間。中國服裝業(yè)一般為6～9個(gè)月，國際名牌一般可到120天，而Zara最厲害時(shí)最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。Zara之靈敏供應(yīng)鏈所展現(xiàn)出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。

縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)
“短”是Zara快速反應(yīng)的另外一個(gè)基礎(chǔ)。Zara知道，如果供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)很多，則不可避免導(dǎo)致反應(yīng)時(shí)間長，因此要求產(chǎn)品從門店直接發(fā)出，由店長負(fù)責(zé)訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門店。
Zara的短還在于流程執(zhí)行過程。Zara10～14天對于終端的反應(yīng)，包含了產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)間，如果按照規(guī)范的流程先后次序執(zhí)行，是無論如何也不可能完成的。而其之所以能夠完成這個(gè)“不可能的任務(wù)”，是因?yàn)槠湓诮M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上以及辦公場地布置上都充分關(guān)注了流程的并行，強(qiáng)調(diào)不同環(huán)節(jié)充分溝通解決問題。比如，Zara通過設(shè)計(jì)師、生產(chǎn)計(jì)劃采購人員團(tuán)隊(duì)在一起工作，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)面對面溝通，快速?zèng)Q策，使得針對某一款產(chǎn)品的評(píng)審、工藝技術(shù)保證以及材料供應(yīng)等問題一次得到解決。
Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之四：壓縮的黃金渠道

在Zara的一家美國門店里，店長Devina總是帶著一臺(tái)定制的手持式PDA在店里巡視。盡管這臺(tái)PDA模樣小巧，卻內(nèi)置了Zara總部標(biāo)準(zhǔn)的訂貨系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng)等模塊，而且，它還能幫助Devina與西班牙總部保持密切的聯(lián)系。在Zara，每個(gè)門店經(jīng)理擁有向總部直接訂貨的權(quán)力，因此，當(dāng)Devina在自己門店的系統(tǒng)里發(fā)現(xiàn)某種產(chǎn)品庫存不足時(shí)，通過與寬帶連接的PDA，她可以看到西班牙總部的建議訂量，再根據(jù)自己對當(dāng)?shù)厥袌龅呐袛啵蚩偛堪l(fā)出訂單。每隔半小時(shí)，Zara女裝、男裝和童裝的主管都會(huì)根據(jù)POS機(jī)里的銷售系統(tǒng)，對店面進(jìn)行實(shí)時(shí)控制和補(bǔ)貨。
Zara的零售只設(shè)專賣店，那是Zara的窗口與眼睛，不搞特許經(jīng)營。專賣店每周根據(jù)銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機(jī)率，也降低了庫存成本。Zara的每一位門店經(jīng)理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺(tái)聯(lián)網(wǎng)的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門店的銷售情況，同時(shí)門店店長也可以和總部產(chǎn)品經(jīng)理及時(shí)溝通。這樣Zara可以做到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成。
Zara從不需要與大牌設(shè)計(jì)師協(xié)作，也不需要花費(fèi)幾百萬美元開展廣告攻勢。取而代之，它通過旗下規(guī)模龐大、達(dá)到最低限度要求的分店和從人行道獲得靈感的服裝來建立自己的品牌。Zara總裁Isla認(rèn)為，“我們的商店就是最好的廣告。我們節(jié)省下來的資金可以花在頂級(jí)的選址地段上。”
Zara的店鋪開設(shè)在全世界最昂貴的街道上：第五大道、東京銀座、羅馬康多蒂大街和巴黎香榭麗舍大街。

Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之五：重金打造信息系統(tǒng)
在Zara調(diào)控中心的大辦公區(qū)里,20多名工作人員坐在電話機(jī)旁，使用包括法語、英語、德語、阿拉伯語、日語和西班牙語在內(nèi)的不同語言，收集來自世界各地的客戶信息。通過他們的工作，時(shí)尚情報(bào)信息每天源源不斷地從世界各個(gè)角落流入Zara總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。Zara的主要信息來源是設(shè)計(jì)師和全球800多家門店。
Zara對門店的控制能力極強(qiáng)，各店每天都要向總部進(jìn)行數(shù)據(jù)匯報(bào)。為方便每位專賣店經(jīng)理即時(shí)向總部匯報(bào)最新的銷售信息和時(shí)尚信息，Zara專門為每位店長配備了特制的手提數(shù)據(jù)傳輸設(shè)備。店長將通過手持PDA發(fā)出訂單，在總部不缺貨的情況下，從訂單開始網(wǎng)上發(fā)送直到貨物送達(dá)門店，最快只用三天時(shí)間。
設(shè)計(jì)師們還可以實(shí)時(shí)與全球各地的專賣店店長召開電話會(huì)議，及時(shí)了解各地的銷售狀況和顧客反應(yīng)情況，從而適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)方向。在Zara，一件新款服飾的上架，并不是設(shè)計(jì)的結(jié)束，而是開始。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)會(huì)不斷根據(jù)顧客的反應(yīng)調(diào)整顏色、剪裁等，而這種顧客反應(yīng)的信息便來自POS系統(tǒng)所顯示的銷售業(yè)績和門店經(jīng)理的信息反饋。Zara對門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫存買單。
2008年，Zara的西班牙門店內(nèi)又將增添一項(xiàng)信息反饋的“利器”——由美國一家圖像公司發(fā)明的社會(huì)零售系統(tǒng)，它將被應(yīng)用在試衣鏡上，當(dāng)顧客穿著這件衣服站到試衣鏡前試穿的時(shí)候，鏡子上就可以顯示出衣服的品牌、面料、可選顏色以及可搭配的其他服飾等信息，顧客可以直接將視頻發(fā)到朋友的手機(jī)上，聽聽朋友們的高見，當(dāng)然這種顧客信息對于Zara來說也是十分寶貴的。
Zara很多單店的信息化的軟硬件投資都在10萬美元以上，這在零售連鎖業(yè)的單店信息化投入方面是相當(dāng)昂貴的。
中國是服裝大國和強(qiáng)國，然而卻沒有稱譽(yù)世界的品牌，而只是廣布著大量的代工基地，成為“世界工廠”的一個(gè)縮影。對比Zara著眼于快速時(shí)尚的全程供應(yīng)鏈管理與渠道壓縮等一系列商業(yè)模式創(chuàng)新，我們的“世界工廠”顯得相形見絀。
“以史為鑒，可以知興替”，不同經(jīng)濟(jì)時(shí)代偉大品牌的興衰史告訴我們一個(gè)偉大的品牌的崛起往往在于其商業(yè)模式與整體性時(shí)代精神及消費(fèi)者深層需求的高度契合。Zara商業(yè)模式在全球所向披靡大獲成功正是對此最好的詮釋。