看過《“海底撈”的管理智慧》，你一定會被其吸引，再問問身邊的人，去過“海底撈”么？聽到的回答都是眾口一致的好——“服務太好了，在那才能體會到客戶是上帝的感覺。”“服務好到你想給小費”等等。
再上網檢索一下，它的管理智慧已被熱議，眾多媒體關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結海底撈的管理經驗。
我的思考是：“海底撈”的商業模式是可復制的么？競爭對手是否可超越？
海底撈在每個門店都設有面積不菲的等候區，除了舒適的沙發和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網等免費服務，另外，海底撈還免費提供代客泊車等服務，每個門店的服務人員數量因此比同等的其他火鍋店多近1/3.
海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時空調和熱水、可寬帶上網的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應水果，并在晚9點提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領導還會來看望；小孩可以免費上公司在四川簡陽辦的私人學校……
另外，店長不需對門店的營業額負責，只考核顧客滿意度與員工滿意度，普通員工都有給客戶的免單權……
這樣的餐館，夠“人性”吧，但能掙錢么？有能力擴張么？
1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6，000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。
與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協議農戶手里收購來的蔬菜，經過嚴格驗貨后進入冷庫，第二天一早經人工初步揀選后進入清洗機床，經過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進行充分的清洗，重復兩遍，以保證殘留的農藥可以被最大限度地洗掉，然后進入甩干機甩干，在裝箱前還會逐個進行檢查，發現未洗凈的蔬菜會進行返工，隸屬于另一個部門品控部的質檢人員會隨時監督檢查。清洗加工好的成品會在檢驗室進行細菌含量等指標的化驗，保證合格后會按照各個門店的配送數量分別裝箱歸類放入冷庫，在當天下午經由專門消毒后的保鮮車配送到達各個門店。如此嚴格完整的后臺標準化生產使得海底撈各個門店的廚房工作變得相當簡單，就是把收到的菜品拆箱，除個別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規定的標準分量稱量后裝盤上桌。
海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務。為這些配送中心提供規劃、建設、管理咨詢服務的是麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產量，經過各個門店報送需求后，由計劃部經過嚴格的數據分析后確定并下達采購及生產任務。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質和數量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產生營業額的擺臺面積。下一步，海底撈的目標是完全省略門店后廚環節，已為此設定了1000多個保鮮氣體的參數，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態下直接到達各門店的餐桌。
配送中心以規模化的生產能力和成本管理提供了獲取最大程度營業額和利潤的可能。
除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現代化設備，以最大程度地減少員工的工作量。火鍋的底料是通過機器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些 “規模化”、“流程化”、“標準化”做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。
作者：Tina 來源：中國地產網 |
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