幾年前，銘遠參與了一些國內的行業領先公司的重大的投標決策。這幾個投標先后都獲得了成功，但也都產生了一個同樣的疑問：“是不是出價太高了”——說起來就是回頭想想，總覺得贏得還有點虧。過去幾年中，類似的情況還有一些，特別是出現在并購的時候——真正參與者出于種種原因不會公開透露和討論出價的背景，周圍的“看官”卻早早的跳出來說，“買虧了”。
投標容易引起人們的注意，是因為投標往往涉及了比較大的金額，“成者王侯”的結果也非常有戲劇性。我們從決策的角度去看投標，是因為投標決策影響因素多，不確定性也很明顯。一個大型項目的投標，如何述標、如何計算標底受很多因素的影響，甲方如何考慮、對手如何出牌，都是很大的不確定性。與其它的決策，比如制度決策相比，投標決策的不確定性“解決”的時間也很短，常常是幾天下來就是“定勝負”，輸贏的心情，各自慢慢去琢磨。
更重要的是，投標決策招有很多講究，也很值得琢磨，在信息方面，對于我們學習和改善決策有很多啟發。
決策中的信息
信息對于決策的重要性，幾乎人人皆知。眼下互聯網發達，信息來源“海量”，從前很困難才能夠獲取和分類的信息，似乎在手指之間，須臾可得。但是，這也讓我們往往為“信息過量”（overload）的問題而困擾，似乎信息也有邊際效用遞減的問題。同時，“信息過量”也掩蓋了一個真正的問題：“用來決策的信息是什么”。這個問題看似簡單，但卻是決策過程中非常講究的一個因素。
信息有很多種，要是分類，最主要應該是自然科學，它是人類數千年積累的、對于自然的領悟和理解，但自然科學并不是我們直接用來做決策的信息。第二種信息是過去的一些事實，人類自己創造歷史，創造了很多的事件，也就留下了很多數據，這就是過去的事實，所謂“Fact”。人們說的基于事實的決策，指的就是這類信息。第三種信息，是關于未來的信息。這種信息是我們對未來的判斷和預想，帶有不確定性。
關于未來的信息都是不確定的，為什么是不確定的呢，因為未來還沒有發生，關于未來的事實，還沒有生產出來。中國明年的GDP會是多少，A股指數9月1日會是多少，今天沒有人能準確的確定，但人人都可以有觀點。所以，關于未來的信息的特點之一是主觀，關于過去歷史的事實可以是客觀的，對于物理世界的解釋也可以客觀的，但是對于一個未來具有不確定性的事件做出的判斷，則因人而異，具體內容與每個人的經歷有關。我們形成的關于未來信息是我們將個人的經歷、學習到的歷史數據以及智商（IQ）這些東西結合在一起，在展開邏輯的思維基礎之上，形成的對未來的判斷。智商是主觀的，經歷是主觀的，判斷是主觀的，主觀于是構成關于未來的信息最大的特點。所以主觀。因為未來還沒有發生，個人可以有自己的觀點，既然主觀，大家都很容易有不同的意見，對未來各執己見，互相誰也說服不了誰。
凡是與決策相關的信息都是關于未來的信息，這是一個重要的前提。在這個前提之下，支撐決策的信息第一變成主觀的，第二變成不確定的。這是決策難題最大的問題。決策是對未來的判斷，也就會導致一個結果。但是我們不采取由這個決策導出的行動和相應的（不可逆的）資源配置，就不會引發這個結果，也不會不知道結果。行動之前不可能知道行動的結果，這是決策最大的特點，也是與決策信息有關的最大特點。決策和決策結果之間的時間次序是永遠不能顛倒的，也是不可能顛倒的。
所以對于結果的描述才是我們所說的“決策中的信息”，而不是一般的信息，是我們在今天做一個決策之前需要知道的東西，也是對未來這個決策產生的效果的描述。為了描述和分析這個決策產生的效果，我們所需要的一系列語言和內容，這就是我們說的決策中的信息。在企業的層面上，我們所謂的描述結果，就是收益、利潤或者EVA，這是企業決策帶來的結果。
如果我們把決策的時間點分開，分成過去的和未來的。決策的圖像就變得清晰了。決策描述的未來，就是描述決策帶來的結果和決策者對結果的感受，就是描述決策結果給決策本身帶來的影響。決策尚未發生，怎樣來描述呢？況且決策中會有多個不同的方案，方案之間還要比較。但這就是決策要描述的，第一它沒有產生出來，第二我們還要去比較，靠分析結果來選擇方案。最后才能決定我們喜歡哪個方案。
未來的每一個東西都很不確定，凡是有點難度的決策也都是不確定，我們有一系列過去的數據、經驗，但這兩個不足以形成未來的信息，再加上我們的判斷，才構成關于未來的信息。過去的消息和數據的功能是幫助我們描述決策帶來的結果，“數據+經驗+判斷”形成關于決策結果的信息。所以，決策中的信息不是一般的信息，是要描述決策結果的體系和內容的信息，決策要的就是這個信息。
忽視決策中的信息本身，是決策的通病。“信息”這個詞的含義太廣，用什么“信息”決策就成了問題。我的導師在如何描述決策的結果上很費了些周折，他開始說決策帶來outcome，但后來改成prospect，是指未來的景象。我們實際要的信息就是對決策結果的描述，對未來景象的描述。
決策中的判斷
決策中的判斷都是對于未來的判斷，過去的歷史數據都是不爭的事實——企業去年的收入和利潤是多少，不需要判斷，判斷都是為洞察未來作鋪墊的。在決策中，判斷的過程就是處理過去的數據、經驗的過程。心理學研究中有許多發現表明，人類靠本能的、原始的動力做判斷的能力還是很強的。我們成長過程中的訓練是“理性思維”、“理性決策”，但是一遇到壓力，我們都會“返璞歸真”，回到我們的本能，其他東西就管不了那么多了。
從另一個方面看，《黑天鵝》中對極小概率事件影響的分析，進一步表明了判斷智慧的重要性。黑天鵝事件就是過去沒有發生過的事——在歷史數據和經驗中找不到、沒有的東西才是黑天鵝。如果要把這類信息包含到決策之中，唯一的做法就是判斷。我們在判斷的時候要認可有黑天鵝發生的可能性，但是怎么發生還是想象不到，要是想象到，就不是黑天鵝了。
對過去數據、經驗的處理有失誤，導致決策的結果與當初對于未來場景的描述大相徑庭，核心在于判斷。判斷的反例很容易找到。比如，大多數人在很多時候會把過去的成功，更多看作是個人的能力帶來的成就。“時勢造英雄”還是“英雄造時勢”其實是一回事，互為因果的時候是很難說清楚的。如果“英雄”未來還用他的自認為的能力去做，而忽視了黑天鵝事件造成的“時勢”，可能就是對過去的數據和經驗的“誤判”，結果就會是“三十年河東、三十年河西”了。
誤判都是基于過去的經驗，成功的原因沒有分析清楚，經驗總結錯了，把上帝的功勞歸到自己的名下。《黑天鵝》那本書中提到過這個道理，一個成功往往可能是偶然的，很多人都做了類似的事情，只不過沒有那么幸運。彩票就是如此，只不過是赤裸裸地表現出來的——你條件跟別人完全相同，你就是運氣好。但是，做企業沒這么明顯。比如：制藥企業的研發就是篩選可以入藥的混合物。全球那么多人天天篩選成千上萬種混合物，為什么這個混合物就讓你給碰上了——既能治病又沒有毒性，那的確是有運氣成分。當然，其中也有相當份額的個人能力，不能把個人能力全部抹煞掉。我們要經常感恩，也是這個道理，不是僅靠自己一點能力就能搞定的，還有很多其他因素比如運氣。
我們大都對自己的“理性判斷”、“理性決策”很有信心，決策過程往往會有很激烈的討論和交鋒也常常出自于此。但是我們現在也看到了，我們對過去的經驗的解讀并沒有我們認為的那樣“理性”，判斷在這里于是就變成一個心理學的問題，決策行為心理學在這方面有些研究值得做些探討。
判斷失誤來自于認知偏差，分為動機性的認知偏差和非動機性的認知偏差。動機性偏差是先有一個真實的認知，然后有一個口頭表達，口頭表達跟腦子里想的不一樣。比如，負責銷售的副總預測銷售收入，一般總會往低里壓一壓——報一個100%能完成的數，很保險，完成任務總是好看。報一個明年跳一跳才能摸著的目標，就不一定有意愿。這就是動機偏差。 非動機性的認知偏差顧名思義就是“不是故意的”，在不經意之間我們就掉進自己設下的圈套。
心理學家發現人的行為差距實際上很大。七十年代中期的時候，Tversky 和Kahneman通過研究提出有四種常見的認知偏差（后者因此獲得2003年諾貝爾經濟學獎）：“錨定（anchoring）”、“容易獲得性（availability）”、“代表性（representativeness）”和“隱含條件（conditioning）”。這里簡單說明一下“錨定”和“容易獲得性”。
“錨定”是說我們（特別是專家）可能會確定一個假設性聯系，然后就會用這個假設性的聯系去做判斷。我們做過一個實驗，把一個培訓班上大家手機號的最后幾位數和匈奴王去世的年月聯系起來，其實手機號碼尾數與匈奴王之間風馬牛不相及，不應該有任何相關性。但是，我們把這兩個方面聯系起來，再試圖去詮釋，似乎它們就有相關性了。這就是一個認知誤差，這個誤差不是動機性的，不是故意的，是不小心就形成了一個錯誤的認知，但我們還沒有意識到已經判斷錯誤了。在這個過程中，外部數據和經驗與判斷出來的結果是不相符的，是矛盾的，也就是說我的判斷出問題了，過去的事實沒有問題，過去的經驗沒有問題，是我對他們的判斷和提煉出問題了。所以，我真正相信的那個東西是個判斷的錯誤。
我們存儲在腦子里的事件，有印象深刻的，有最近的，有比較劇烈的，各種人也不一樣，我們印象深刻的東西，在條件適當的時候就容易“調”出來，這就叫“容易獲得性”。最簡單的例子就是請人判斷一下，路上的車是紅顏色的多還是白顏色的多。人們往往會做出紅顏色的車多的判斷，這是因為紅顏色給我們刺激（無論是車型還是顏色）更加劇烈。另一個例子是媒體報道上的“人咬狗”和“狗咬人”。媒體是很重要的信息來源，但媒體要吸引大家的注意，就要獵奇，要報道新的、少見的、怪事（小概率事件或黑天鵝事件）。于是在這個過程中就引導我們對這類事件的注意，以此作為判斷的基礎，就有可能受到誤導。
理性決策是我們的理想，但我們通常會被我們的認知偏差所左右。我們說是要理性決策、科學決策，實際上就是要意識到我們的認知局限和我們的認識偏差。如果我們把理性看成地球引力，沒有任何東西影響的條件下，一滴水就會是自由落體，垂直落下來。我們在做判斷的時候，理想的情況是希望思想像地球引力一樣筆直地落下來。但是，我們腦子里有太多其他影響，有價值的影響、歷史信息的影響、對歷史的解讀、方案等的影響。這就像瀑布從高空落下的時候，突然刮來了一陣風，瀑布就歪著流了。不能說地球引力沒起作用，地球引力仍然起著作用，只是被其它力量影響了，最終還是要落到地面上，但是過程中飄來飄去，不像只受地球引力的作用而筆直地下來。
贏家詛咒
回過頭來我們可以再看看投標，從投標的角度看看決策中的信息和判斷。投標贏了之后，贏家感覺自己像輸家一樣，叫“贏家詛咒”，英文是Winner’s curse。投標獲勝有兩種極端情況，一種叫低值險勝，價格只比對手的報價高一點，贏得很玄，贏得最驚險，也是最值得的贏。另一種是贏家的詛咒，就是贏家發現即使用一半的報價也能贏，用不著中標的投入就可以贏的，結果為了保證贏，價值冒得太高了，付出的代價太大。
贏家詛咒在投標過程中往往會出現，石油公司對勘探區塊的投標，九十年代末運營商在歐洲的3G牌照拍賣過程中的投標都是很典型的例子。在投標之前，各個投標方都要對所獲權利的未來價值做出評估，評估的方式就是利用過去的經驗和數據去描述不同投標價格條件下回報的情景，在不同的情景下做出選擇。但是，無論是石油區塊的開發權還是3G拍照的使用權，未來的真正價值都是不確定的。對于石油開采來說，人們常說是：在一個油田采出最后一滴油之前，它的價值都是不確定的。至于歐洲的3G牌照，由于市場發展速度緩慢，最終的實際結果表明，贏家明顯是高估了價值。
如果進一步細分，“贏家詛咒”包含了兩種情況。一種情況是“贏家”的中標價遠高于其它投標方的平均價格，另一種情況是標的價值低于“贏家”的投入。在第一種情況下，盡管“贏家”中標，也獲得了預期的價值，但贏家的價值并沒有最大化；在第二種情況下，“贏家”雖然中標，但沒能獲得預期的價值。贏家的詛咒來自投標中的兩個層面的不確定性，一個是標的價值的不確定性，另一個是對手出價的不確定性。更重要的是，贏家詛咒并不只是在中標之后才出現的現象，而是在決策過程就影響了決策。
正是由于“贏家詛咒”的影響，投標人都期望出現“低值險勝”的局面，因為低值險勝不僅給投標人帶來了暫時的價值的收獲（真正的價值在未來才能夠實現和驗證），更帶來了巨大的心理收獲——因為這證明了贏家的聰明能干。但是，低值險勝帶來的巨大風險是“低值惜敗”：在與對手差距較小的情況下輸了。因此，投標讓決策者感到了不確定性的巨大壓力：如果報價低，怕贏不了；如果報價高，怕人說“傻”。
贏家詛咒也體現了價值和信息對決策的共同影響，更體現了非理性對理性的影響。由于“贏家詛咒”的真正發生，是在中標之后。贏家拿自己的標底與第二家比較，差異不同，感受也不一樣。也就是說，贏家詛咒部分來自與把決策和決策結果同競爭對手的情況進行比較。投標決策的好處是不確定的結果化解的時間比較短，決策和結果的對比強烈。“險勝”，“惜敗”本身都是非常感性的描述，但是這些判斷詞都與我們的價值相關。從理性上看，我們應該是“理性經濟人”，只從投標的商業價值上做出判斷，但我們為什么還會覺得“可惜”，就是因為招標的決策還與我們其他的價值有關。
如果就事論事，投標的結果就是贏和輸，其實談不上是否贏得有點虧。你贏了就是贏了，別人的價值跟你價值的大小有什么關系。但實際情況是，你的心情、感覺和體驗與對手的價值有太大關系了。如果是和第二家的價錢差得很遠，本來再低的價錢，也還可以贏，就會覺得很虧，是詛咒。低值險勝，其實也是心情的描述，是一個驚喜。但是，如果是高價惜敗，你覺得你投了一個很高的標，別人就比你高一點點，別人贏了，你敗的“可惜”了，那別人比你高那么多，他贏了，你的感覺又是什么？
理性地說，我們的價值只與對自己的效用相關，但決策的不確定性讓我們的價值 “整”得跟別人的效用有關了，這就違背了“理性經濟人”的假設了。我們成了“社會經濟人”，從理性上說，感性描述中體現的價值來自于“攀比”，并不能衡量，也沒有效用，帶來的是精神的收獲。這就是價值的復雜性，也是真正的決策中的復雜性所在。
說到底，決策研究讓我們徹底地看到了我們的局限——未來是不確定性的，決策是主觀的。但決策研究也恰恰讓我們認識到了，在哪些決策的哪些環節上，我們是可以依賴“理性”的萬有引力的，雖然有其它的影響，我們還是可以做我們的努力。這也就是我們說的，對決策的“觀照”。
原文刊載于2009年8月《新智囊》
作者：陶勇 來源：價值中國 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
