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    （作者：鄒剛 魏磊）

　　在給上海白玉蘭紡織集團提供管理咨詢的短短半年的時間里，白玉蘭集團徐軍董事長所帶領的團隊在經歷了最早的震蕩，疲軟，到反思，謀變，直至今天柳暗花明，豁然開朗的可喜局面。一個同時涉及生產體系、貿易體系、品牌體系、研發體系，又有紡織工業園生產基地的企業集團，在權宜之后選擇了虛擬整合發展的道路，并以此為導向的進行了系統管理變革，值得很多類似企業借鑒，尤其是那些國有企業改制后民營化的或規模比較大的生產加工類中大型企業，他們大多有著相似的背景和困惑，產權關系含混，股權關系復雜，產業結構錯綜，人事關系緊張，企業文化虛無，管理效能低下是他們常見的病癥，但他們大多具備良好的行業背景資源，較好的資產規模和人力資源基礎，以及可觀的市場前景，具備深度變革，快速增長的基本前提和愿望。相信上海白玉蘭集團的戰略轉型和系統管理變革的成功經驗值得你們反思和借鑒。

　　一個具有專業生產能力，但企業資源和能力還遠遠沒有被充分挖掘出來的企業；

　　一個具有多年品牌沉淀，卻定位迷失、品牌印象模糊，找不準真正屬于自己方向的企業；

　　一個具有穩定網絡渠道，卻在搖擺的法人意志、保守管理團隊下沒有綜合競爭優勢的企業……

　　這就是上海白玉蘭集團的現狀。尤其是在目前市場快速增長的前提下，上海白玉蘭（染整）集團有限公司（以下簡稱“上海白玉蘭集團”）卻受制于自身資源和經營理念的限制，難以實現與市場的同步快速成長。在此情況下，上海白玉蘭集團開始把目光轉向企業外部，試圖尋求專業管理咨詢公司的支持，引導企業走向成功變革之路。也正是在這種情況下，上海土木方圓企業管理有限公司通過科學而周密的分析，為上海白玉蘭集團量身訂做了“虛擬整合、打造行業第一競爭力”的全新經營思路，形象以譽之，可以稱之為“用豹子的身體，發揮出大象的威力”。

　　以小搏大虛擬整合勢在必行

　　上海白玉蘭集團是一家以面料染整為核心業務，相關業務多元經營的企業集團。近年來在國內市場需求強勁、技術快速突破、消費者綜合消費能力快速上揚以及集團領導的正確領導和決策之下，上海白玉蘭集團實現了快速發展，綜合實力也在不斷攀升。但是與行業優勢企業相比，上海白玉蘭優勢缺失，存在著較為明顯的劣勢，主要表現在規模小、科技實力不足、資源擁有量有限、品牌市場占有率低等方面。尤其是在當前，隨著市場競爭的不斷加劇，企業快速擴張與企業內部資源之間的矛盾越來越突出。

　　另一方面，上海白玉蘭集團的業務組合雖然一體化程度很高，但業務之間的關聯度卻并不高，沒有體現一體化所帶來的優勢。如公司面料業務無法為成衣加工業務提供很好的面料支持，面料業務也無法為品牌業務提供足夠的面料支持，成衣加工業務與品牌業務內部交易的價格反而不經濟等。各個業務之間由于缺乏足夠的業務關聯性，因此未能形成足夠的協同能力，也沒有實現最大可能的價值最大化。因此，如何以小搏大，用豹子的身體，發揮出大象的威力，在企業現有資源條件下實現企業經營和價值最大化成為擺在上海白玉蘭集團領導面前的一個重要課題。

　　作為一家專業的管理咨詢顧問，土木方圓在長期的研究和實踐中發現無論是企業的內部價值鏈，還是企業外部的產業價值鏈都存在著明顯的價值倍數增效規律和價值衰減規律；如果有效實現價值鏈的增效管理，那么采取戰略聯盟的策略將會更有效的促進企業的成功與發展；一個有效的戰略聯盟策略（目的在于為企業整合外部優質資源實現超常規發展）往往有意無意之間在產業價值鏈上實施增效管理。

　　正是在此背景下，經過深入研究和探討，土木方圓為上海白玉蘭提出了“虛擬整合”的發展思路。土木方圓認為上海白玉蘭要想實現其戰略發展意圖，實現企業的快速擴張就必須針對其產業價值鏈進行增效管理，建立起系統的戰略聯盟策略，通過用虛擬整合的方式，成功構建具有強勢組織運營能力的公眾化紡織企業（集團），進而打造行業第一競爭力。

　　虛擬整合實現企業價值最大化

　　所謂“虛擬整合”就是對不具備能力或不宜自行投資的業務，采取借用的方式，完善產業價值鏈構建，進而達成合理的產業布局。

　　從理論層面上看，虛擬整合已經具備了堅實的理論。如美國哈佛大學教授邁克·波特（MichaelPorter）就認為，在當今詭譎多變的經濟時代，企業已無法做到對各項事務面面俱到地周全照顧，而加強供應鏈（SupplyChain）上下游的整合關系與適度地將服務性事務外包將會是企業面對變化、保持領先地位的關鍵所在。瑞典商學院教授Ridderstrale和Nordstrom也提出了類似的觀點，他們認為由于全球一體化經濟發展，市場效率日益增加，企業無法繼續自給自足，必須與市場上的供貨商建立伙伴合作關系；合并廠商與客戶的垂直整合已經過時，新的潮流是邁向虛擬整合。

　　從企業運營的層面來看，虛擬整合的好處主要在于：

　　構建企業資源優勢。究其本質而言，虛擬整合是借用和整合企業外部資源，以提高企業競爭力的一種資源配置模式。之所以說“虛擬”，是因為這種模式突破了企業原先有形的單一組織界限，進而轉向借用外部資源進行整合運作。在這種模式下，企業可獲得諸如生產、設計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應的實體部門。虛擬整合注重對資源的利用，而不是對資源的控制；它最大限度地利用外部資源，以期達到全方位“借力造勢”的目的。

　　增強企業市場競爭力。企業受人、財、物等資源的限制，不可能對各個方面給予同等關注。從價值鏈的角度看，所有的企業，無論規模大還是規模小，沒有一家企業會在所有的業務環節都具有競爭優勢。因此，為保持和強化核心業務，使企業更具競爭力，企業可只保留最關鍵的核心業務環節，而在本企業資源有限約束下無法做到最好的其他環節，可以通過“虛擬化”的方式進行運營。

　　提高專業管理水平。對企業而言，采取虛擬整合的方式進行經營，可以通過專門化公司使各個環節都獲得專業化的生產和管理水平，不僅有利于提高本企業的生產效率，而且有利于全社會的資源配置效率，提高了企業的專業化水平。

　　合理規避企業風險。虛擬整合的經營方式要求企業與外部管理機構建立起共同的利益關系，這樣風險就可以分解到各個利益相關公司，從而大大降低了企業的經營風險。

　　實施虛擬整合打造企業核心競爭能力

　　在目前的企業環境和條件下，進行虛擬整合，打造企業核心競爭能力，實現企業價值最大化，可以從以下四個角度著手：

　　·基于各業務未來核心競爭能力規劃的基礎之上，進行虛擬拓展；

　　·明確各業務之間協同的方式，調整企業組織結構，搭建培育核心競爭能力的平臺；

　　·實現協同效應。這里的協同是指實行業務多元化戰略的企業，通過各業務單元的相互協作，可以使企業整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和，實現業務組合的整體效益最大化，對協同效應最形象的解釋是“2+2=5”；

　　·實現業務之間合理的關聯交易，實現整體價值的最大化。

　　在咨詢的實踐過程中，考慮到上海白玉蘭集團自身資源的稀缺性，土木方圓建議上海白玉蘭應該將有限的資源投入到各個業務的關鍵能力中去，通過虛擬整合的產業鏈條，使自己逐步具備豹子的靈活、大象的威力，增強企業可持續發展和抗擊風浪能力，借此構建企業核心競爭能力。

　　根據土木方圓的規劃建議，整合后的上海白玉蘭集團個業務將逐步形成高度關聯的、一體化的產業鏈。在產業鏈的范圍內，上海白玉蘭將根據各業務的特性和自己的資源能力，對各業務進行核心競爭能力的規劃，并明確各業務之間的協同方式，實現協同效應，進而實現企業價值最大化。

　　未來中小企業的虛擬整合之路

　　從企業未來的發展趨勢來看，虛擬整合的發展思路借助整合企業內部資源和各項業務以獲取較大的“協同效應”，進而提升企業的核心競爭力和最大程度上攫取價值鏈利潤的做法值得所有和上海白玉蘭相似的中小企業的參考和借鑒。

　　進一步而言，要想通過虛擬整合經營獲取最大競爭優勢，土木方圓認為可以從以下幾個方面進行系統性的業務整合，改進企業運營系統，以增強企業核心競爭能力：

　　1）整合產業價值鏈，深化核心環節

　　要根據企業發展戰略定位及規劃，對不具備能力或不宜自行投資的業務，采取虛擬整合的方式，建立以公司核心業務為支撐的產業群；通過虛擬方式組建工業園，整合產業價值鏈，構建前、后向整合的產業鏈，并以此為基礎強化該能力和培植其他競爭力，建立符合企業戰略的產業化全價值鏈。

　　2）虛擬產業集群

　　要結合企業現有的品牌背景資源（如生產資源、網絡資源、終端資源、多品牌格局，多年的品牌沉淀等）和法人意志，構建高附加值、專業化、特色化的多品牌族群，以實現企業資源利用最大化和現有品牌資源價值最大化。

　　3）提高組織運營能力

　　要在產業全價值鏈管理和組織虛擬整合的背景下，建立高效組織運營能力，這樣既能夠區別規模投入產業化的要求，又能充分運用企業目前的優勢，形成最易于組織又具有長期持續競爭力的企業優勢。

　　今天，虛擬整合作為企業發展的一種方式，已經顯示出了強大的生命力，尤其是在目前市場競爭不斷白熱化的中國，虛擬整合的經營方式為眾多中小企業的快速發展提供了一條新的成功思路。