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    我的看法是，松下在華業務用三年翻1.33倍，并不是主要靠中國市場的銷售額增量，而是依靠三種業務并舉的方式來保證的：一是把松下在發達國家地區的工廠拆遷到中國來，強化中國作為松下的制造基地、出口基地的地位。相信出口增量將是松下在華業務銷售額增長的主要來源。二是拓展渠道，擴大對中國家電企業的元器件供應；三是促進中國家電市場的銷售。從這三個方面看，三年翻1.33倍，應該是可行性非常高的。

    松下在中國的運作，真正的困難在于，改革后的新松下，還是沒有解決條與塊、縱向和橫向的管理流程和指揮線問題。

    松下在中國共有50家全資、合資企業，近兩年內，松下致力于“獨資化”，謀求把它投資的參股公司在資本結構上調整為控股、或全資公司。松下在資本結構調整方面的目的，顯然是為了減少掣肘因素，最大限度地保證總部的戰略能在中國業務中得到百分之百的貫徹。

    在中國的50家企業，從歷史講，從體制上講，都是松下各事業部自己分別設立的。各事業部對他們的在華業務，都是縱向、條式的管理。各工廠有事只會打電話向日本的事業部請示，松下(中國)并沒有管理它們的權力。

    松下中國作為投資管理公司，從理論上說，應該是代表總社，對其管轄地的松下投資企業行使管理權限的。但是，在企業實踐中，松下中國既不是投資行為的決策人，也不是具體操作者。同時，這些在華企業的經營指標制訂權、考核權，人事任免權等等，都是歸東京方面的事業部掌握。現在，事業部被打散，但這些權力現在卻歸于分社。

    在新松下的框架內，縱向的、條式的管理強而有力，橫向的、塊狀的管理還是非常薄弱。這就決定了松下中國只有參政議政權，而沒有決策權，不能作出有強制力的經營決策。說到底，松下中國還只是一個對外公關性質的，對內關系協調性質的派出機構，而不是權力機構。

    松下在中國投資了十億美元左右，擁有全資、合資企業50家，客觀上要求松下中國起到資源、渠道整合者角色。但是，一個手中無權的角色，怎么才能履行整合者角色？這個問題，將繼續考驗松下角色者的戰略智慧。