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《中國經營報》：HP剛剛進入中國市場時是否曾經遇到過一些障礙，當時是如何解決的？
孫振耀：1985年中國惠普成立時，中國市場有很多特殊性。它不像國外是個比較成熟的市場。在中國市場，每一到兩年就會有一個飛躍性、突破性的發展。但是中國這些年的發展，從基礎設施到應用，幾乎是方方面面都在一起改變，互聯網只不過是其中的一部分而已。
從1985年～1992年中國惠普成立的初期階段，我們是花了很多時間和努力來適應整個中國市場所發生的變化，思考如何在國家整體的管理和體制里做生意，思考如何調整我們的企業來適應國家的政策。直到今天，這還是中國惠普一個非常重要的經營準則。
當時中國惠普在管理方面也跟許多國企一樣，比如我們為員工分配宿舍樓、提供班車等。這些都是我們以前沒有遇到的新情況。因此在公司的管理上也需要進行一些相應的調整。當時我們一直堅持對人才進行培養，從英語能力到計算機應用能力甚至到著裝規范，都對員工進行了培訓。
《中國經營報》：你剛才談到1992年以前是初級階段，那這之后中國惠普的發展又是怎樣，是否又有什么新的挑戰？
孫振耀：從第三任總裁接管中國惠普后，我們就開始進入了快速增長的時期。那大約是1992年，是我們領先、開拓創新的一年。
我印象很深的是，當時鄧小平南巡講話發表后，我們就在一個小餐廳里面一起通讀南巡的文件。大家都認為這是一個機會，我們也抓住這個機會開始進行改革。例如在薪資、福利待遇方面，我們開始逐步取消一些原來的福利，把它轉換成薪水的形式，包括按照國家政策上交個人所得稅；在住房改革方面，我們也是北京市政府開始的第一個住房基金試點單位；班車制度也取消了，改成報銷和補貼等等。所以那時候最重要的任務，就是一些公司內部事務的改革，這為我們業務的快速增長創造了良好的環境。
這個階段我們主要面臨兩大挑戰：一是資源問題，因為從HP的管理傳統上講，是要對投入和收入進行規劃的，公司的投入要依賴于你所能給公司帶來的利潤。但是在中國這個快速成長的市場，我們需要預先投資，然后一步步地跟著市場走。
第二個重大挑戰是，在這個過程中整個市場環境一直在不斷變化，比如進口政策、渠道、客戶需求、采購方式等。譬如說在進口批文取消之后，我們該怎樣去做生意呢？批文不存在了，我們需要重新找一批真正具有市場能力的合作伙伴。但是當時合作伙伴的隊伍還沒有完全產生，因為它們也在轉型。我們需要思考如何面對新的市場秩序、新的游戲規則，如何去適應它。
《中國經營報》：當時中國惠普如何適應這些新的環境？
孫振耀：我們的渠道部門在當時的環境下遭遇了很大挑戰。那時候誕生的第一批渠道伙伴在當時很多都是下海創業的人，很多都是剛成立的新公司。如果按照過去的合作方式，能合作的伙伴公司規模應該很大，而現在需要改變這種方式了。作為一個全球性的公司，我們必須要適應這種環境，因為每個國家的分公司都會碰到不同的問題，從文化上、管理上都要去適應各種變化。我們今天的很多合作伙伴，都是從那時候跟中國惠普開始合作，一天天發展壯大起來的。
《中國經營報》：對當時這些創業的個人和企業而言，除了生意上的合作以外，HP還給他們帶來了什么？
孫振耀：我想首先我們的品牌為他們的成長提供了重要幫助。同時在和這些企業合作的過程中，HP的企業文化也漸漸對他們產生影響。同時我們也非常需要這樣的合作伙伴，幫助我們共同開拓很多的市場。通過這些合作和彼此影響，HP的企業文化漸漸在中國傳播開來。
《中國經營報》：在接任總裁以后，你認為最重要的事情是什么？
孫振耀：我想應該是將改變作為一個常態的方法，就是不斷地做出改變，來創造公司的持續增長。如果說第一階段、第二階段我們主要是通過調整布局來適應或面對這個環境，那么進入第三個發展階段后，我們在中國、在全球都在做一個DNA的改變，也就是基因的改變。這個改變包括對市場的認知、經營方法、做事方法等多個方面。
從戰略上，我們現在更多地強調部門和部門之間如何進行更有效的合作。這并不是說以前沒有合作，只不過現在的合作更寬泛、更密切；從結構上，因為我們以前主要是以一個產品為中心去管理，各個組織的自主性都比較強。現在不同了，要合作才能更強，所以領導方法、做事方法都需要改變。另外，中國已經成為全球一個很大的IT制造中心，所以我們競爭的氣候改變了。本土的企業更本土化，他們更了解這個市場。那么，惠普要如何更深入地去接觸客戶，如何更深入地去了解客戶，這是另一個挑戰。
《中國經營報》：你如何評價中國惠普在這20年中帶給中國的影響或者貢獻？
孫振耀：我認為我們對中國的影響不僅僅是說我們在國內賣了多少高科技的產品，這固然很重要，但卻不是最重要的——因為任何人都可以把更好的東西帶到中國來。我認為HP在中國市場的長久耕耘才是最重要的，我覺得我們對本地市場、人才和很多企業管理上的影響是比較長遠的。
現在很多人到HP來學習惠普之道，很多人參加惠普商學院來學習惠普之道，這就是一個文化上的貢獻。20年來我們為中國培養了許多本地人才。現在很多企業的管理者都曾經是惠普公司的老員工。第二個影響就是我們在促進中美關系上所做出的努力，這是我們歷屆中國惠普總裁都非常重視的事情，從APEC到最惠國待遇，我們一直和政府保持著良好的關系和頻繁的交流。第三個方面就是在很多本地的合作者支持我們成長的同時，也幫助他們一同發展。
《中國經營報》：將來跨國公司和國內企業將來會朝著怎樣的趨勢發展？
孫振耀：我認為，在中國的市場競爭里面，再過一段時間終究會找到一個平衡點，這個平衡點就是說本地企業和跨國公司會各自扮演不同的角色。這是整個生態系統的一個變化過程，是任何一家企業都不能獨自完成的事情。每一個領域都會出現一些有明顯優勢的公司，有些領域可能是外企領先，有些可能是國內企業領先，但最終大家都會找到一個平衡點，互相合作。 |
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