阿爾卑斯山的雪終年在雀巢瑞士總部的背后閃耀，包必達先生如何讓這家全球最大的食品公司在一步步的冰雪冒險之旅中保持謹慎和自律？
如果有一天包必達要寫一本回憶錄，也許他可以仿照海明威的名著《乞力馬扎羅的雪》，寫一本《阿爾卑斯的雪》。阿爾卑斯山就在雀巢公司瑞士總部的后面，而雀巢CEO包必達正是一個名副其實的登山愛好者，他也最樂意把經營雀巢比作登山。
2004年末，包必達收獲不小。不僅在《財富》2004年全球最有影響力的25名商人的排行榜中榜上有名，在《執行官》的2004年20家全球領導最好的公司榜單中，他也位列榜首。
謹慎的冒險者
馬特洪峰是瑞士最有名也是最難攀登的山峰，需要登山者堅韌的意志和豐富的攀爬經驗。不過對于從小就爬阿爾卑斯山的包必達來說，這些都算不得什么。馬特洪峰登頂的經歷讓包必達至今難忘，因為那是他的第二次嘗試了。兩年前，就在他還差半個小時就要登頂的時候，暴風雪來了。讓他的向導吃驚的是，他堅決要求下撤。直到今天他都說自己不是個冒險者，“對于我承擔的責任來說，這個風險太大了”。
這就是包必達，當他帶領雀巢“登山”的時候，他總是表現得既雄心勃勃、堅韌不拔，又小心謹慎。
1997年，當包必達成為CEO的時候，雀巢正處于快速增長的階段。那一年雀巢的銷售量翻了一番，達到600億美元，牢牢守住了它在世界食品公司中老大的地位。那個時候，雀巢已經在全世界80多個國家經營8000多種產品，但是包比達還是不滿意。
“在這個企業中，我最大的任務就是打擊自滿。”2003年，他在接受采訪時這樣說，他最重要的目標就是：“再讓雀巢的銷售再翻一番。不過現在我們更要注意控制成本。”
包必達沒有給這個目標定下一個時間表，不過他一向是一個行動迅速的人。1997年一上任，他就賣掉了效益不好的冷凍食品和Hills Brothers咖啡，而將資金投向更有前途的產品，比如瓶裝水和寵物食品。2000年包比達關掉了38家工廠，為公司節省了16億美元的成本，而這一系列動作，沒有引起任何勞資糾紛。2001年他跟SAP公司簽訂了一個2億美元的合同，將雀巢總部的5個電子郵件系統相連接，保證雀巢總部能在第一時間得到全世界最新的原材料報價，這樣公司就能在原料談判上獲得先機。這一舉措為雀巢節省了28億美元的成本，包必達希望到2006年能節省成本45億美元。
這是典型的包比達行事風格：只追求效果和意義，不在乎什么名頭。“包比達生活豐富，但為人謹慎。”雀巢的一個老員工說，“他非常有遠見，總能洞察潛在的危機。”就像一位登山者習慣的那樣，包必達喜歡冒險，但是行走得小心翼翼。
為了達到翻一番的目的，包必達悄悄地改變雀巢傳統的分散式管理，他要把雀巢從一個松散的經營機構造就為一臺聯系緊密的全球性“機器”。包必達將分散在各國工廠的管理權整合到地區一級，并把對同類產品的管理權統一交給“戰略業務部”。
一個食品和飲料公司在全世界86個國家經營8500種商品，如何保證消費者對品牌的認知？“我們成為一家在決策方面分權的全球公司，在食品和飲料方面，沒有全球消費者的概念。這是我們堅定的信念之一。”包必達說，“我不會將中國的東西放到智利，也不會將美國的放到奧地利。我們要求他或她感到我們的產品是這樣的平易近人。”
就那奇巧來說，俄羅斯的奇巧要比保加利亞的小，巧克力也比較粗，不如德國的奇巧甜。在日本，草莓味的奇巧最受歡迎。
現在，雀巢在全世界都有分公司，董事會成員來自世界各地，不過他們從來沒有改變雀巢的文化傳統：謙虛、為對方著想。在包比達宣揚的雀巢精神中，有一條是“雀巢人不會炫耀”，另一條是：“雀巢不隨便跟風，堅持自己的個性。”
包必達確實總是堅持個性，在聯合利華等競爭對手紛紛“瘦身”的同時，他卻讓雀巢像一個貪吃的胖子，越吃越“胖”。
大胃口CEO
2002年10月，雀巢邀請了150位分析家齊聚邁阿密，討論雀巢投資相關的戰略。但是在研討會前夜，包必達酒后說漏了嘴，透漏了2004年收購歐萊雅的意向。第二天股市一開盤，雀巢的股票就一路暴跌。包必達以一番怒氣沖沖的演講開始了研討會，他抱怨大家曲解了他的收購計劃。
“他當時相當情緒化。”一個參加研討會的分析家說。
盡管大家對雀巢近兩年來的擴張并不看好，但包必達從來就沒有停止過他的并購計劃，他的確是個大胃口的CEO。
根據2003年的統計，聯合利華在2000年到2003年間砍掉了很多業務，將品牌總數減少了一半，把重點放在400種關鍵產品上，同時關閉了250家工廠中的83家。這些使聯合利華2002年的運營利潤率增加了45%，每股盈利增加了27%。而包必達雖然關閉了156家工廠，但是也收購或建立了183家新廠，使總數達到了516家。
包必達對于應該把重點放在核心產品上的觀點不屑一顧。他認為：“雀巢最大的挑戰，是我們必須學會如何在相對復雜的商業結構中有效的運作，其他工作都要簡單得多。”
包必達不愿意縮減他的經營規模，他相信好的管理和靈活的組織，能在賣狗糧和冰激淋的同時，賣咖啡、水和糖果。并且能在宣傳、采購、銷售方面獲得比專業公司更大的競爭優勢。他相信產品越多市場越大。
雖然雀巢的長期增長超過了其他競爭對手，但是它的增長空間越來越低，在這方面它已經遠遠落后于對手聯合利華。摩根士丹利分析師稱其為“低于標準的盈利能力”，包必達卻半開玩笑地說：“如果我照分析家的說法管理公司，我的公司早完蛋了。”他指出，雀巢在目前一些增長最快的市場，如俄羅斯和中國，都需要10年的投資才能取得成果。
包必達從上任起，就沒有停止過收購行動。1997年，他收購了San Pellegrino礦泉水公司。2001年1月，雀巢以ll0億美元的價格收購了美國寵物食品市場的龍頭企業Ralston Purina公司。同年8月，他又花費28億美元收購Dreyer’s公司，顯示出了他征服美國冰淇淋市場的雄心。雀巢還以26億美元收購冷凍食品公司Chef America。此外，從1999年到2003年，包必達還收購了至少32家水務公司。2003年6月25日，歐萊雅與雀巢在巴黎宣布建合資公司“INNEOV實驗室”，其任務是在全球范圍內發展化妝品營養補充物的市場。 有跡象表明，雀巢將對歐萊雅進行進一步的收購。
其實，雀巢的股票起伏很大，這源于投資者對雀巢收購行動的擔心。投資者認為包必達依靠負債進行收購的戰略風險很大，使公司戰線拉長了。
從10秒到9秒8
“我在雀巢的工作，”包必達說，“就是讓一個百米賽跑能跑進10秒的運動員，跑進9秒8。”
雀巢的速度讓歐洲公司的強勢更加明顯：它能夠在不同文化傳統的國家進行跨國經營，并且進入一些不引人注目的經營領域。“我行動的速度在硅谷也許不算快，但是對于一個在86個國家有工廠的公司來說，這樣的速度已經不算慢了。”包必達說。
雀巢的領導哲學是：“人是雀巢最重要的財富。”包必達總是把錢用在刀刃上，他特別注重對有潛力的領導人的培養，經常通過執行一些項目來發展他們的領導力。
每年，2000個從全世界分公司選出來的有潛力的領導將匯聚在雀巢的領導力培訓中心，在這里做為期一個月的培訓，學習雀巢的領導哲學。他們一起工作，會晤公司高層。年近6旬的包必達，每年至少有4個星期會呆在這個中心里，跟學員們一起分享它的管理經驗。在他看來，“領導力發展”是非常重要的工作。
包必達的妻子，是一位智利籍室內設計師，在家的時候他跟妻子和孩子說西班牙語。包必達非常有語言天賦，他精通法語，意大利語，葡萄牙語和英語。他認為，作為一個“全球公司”的CEO，掌握多種語言會給他帶來很多便利：“我認為這不僅僅是會講一種語言的問題。一種語言跟它的文化密切相關，如果你學會一種新的語言，你就打開了了解一種新的文化的大門。你能更好地理解為什么人們行事的方法會有不同。”包必達說，“我認為，一個人能講的語言越多，他就越能在不同的文化氛圍中思考，他的思路就越開闊，人就會越睿智，那么也就越能替別人著想。”
包必達的整個職業生涯都是在雀巢度過的，也許在他退休之后，在那本名為《阿爾卑斯的雪》的書中，他可以用不同的語言寫寫自己是怎樣從一個冰激淋的送貨員，成為全球最大食品制造商的CEO，他也可以寫寫他是怎樣向世人證明公司“越大越好”的經營理念的，對于他來說，這些也許都如登山一樣，重點不是登頂，而是如何克服種種困難的旅途本身。 |
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