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    日前，聯合利華中國總部宣布，到2005年12月31日，聯合利華所有外包裝都將采用新標志。新標志為一個由25個小圖案拼接而成的“U”字，“U”字下面是聯合利華的英語名字。中國市場使用的標志還在英文字母下方增加了中文字樣�！坝屑�，就有聯合利華”的理念則將被“讓您的生活更具活力”取而代之。

　　從2003年開始，全球興起一股換標志的浪潮，如可口可樂、麥當勞、UPS等。如今聯合利華也進行了一次大規模的全球標志統一。面對這種不斷出現的“變臉”浪潮可以看出，經濟趨于全球化，而大品牌的多種標志或多或少會限制一個跨國企業的全球擴張戰略。尤其是對于實行多品牌戰略的跨國企業來說，統一標志對于加強消費者對產品的識別度有較大作用。另外，由于洗滌用品的原材料上漲，日化企業的利潤空間越來越小，在這樣的市場壓力之下，許多日化企業都在節約成本，尋找新的利潤空間。盡管聯合利華(中國)股份有限公司主席柏亞倫認為只是公司資源的一次整合，與節約成本沒有太大的關系，但業內人士大都認為這是該公司采用集中戰略以節約成本的延續。不管初衷怎樣，聯合利華的“變臉”卻確實驗證了，跨國公司在中國經歷10余年的市場摸爬滾打，對中國市場有所了解后進行了又一次從多元到聚焦的戰略調整。

    貪大圖多 市場受挫

　　用老牌資本主義形容聯合利華一點也不為過。早在1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，1986年重返中國后，聯合利華先后建立起10多家合資企業，銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個品牌。歷史長并不能說明什么，聯合利華在重返中國后的初期道路并不平坦。

    民族品牌殺手

　　聯合利華剛進入中國時設計、制定的大陸市場的發展戰略是：與當地已有一定市場份額的企業合作，然后利用它們的銷售網絡和銷售人員去推廣聯合利華公司的產品。這一戰略的直接結果是——聯合利華以1800萬美元現金入股上海牙膏廠，投入的品牌是“潔諾”和“皓清”，取得控股權；上海牙膏廠以土地廠房和設備作價1200萬美元入股，投入的品牌是“中華”和“美加凈”，占40％的股份�！爸腥A”和“美加凈”采用的是聯合利華租賃使用的方式，租賃費為其年銷售額的1.8％。合同規定雙方到2000年要對品牌做一個回顧，如果期末銷量低于期初銷量，上海牙膏廠有權將品牌收回。

　　合資之初聯合利華承諾在潔諾和中華兩個牙膏品牌上的投入是4∶6，但后來并沒有遵守這一承諾，而是主打自有品牌潔諾。出乎他們意料的是，最終的市場結果顯示潔諾的市場份額一直停滯不前，而且在競爭日趨激烈的情況下還不斷下滑，而中華牙膏雖然沒什么投入，但在銷售額上超過了潔諾。

　　美加凈合資的前期，為了給聯合利華的自有品牌潔諾讓路，把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支，原來處于中高檔的美加凈品牌下跌，最終導致美加凈牙膏在國內外市場的地位每況愈下，1994年美加凈年銷售量6000萬支，到2000年，年銷量卻只有2000萬支。結果，2000年上海牙膏廠有限公司依據有關合同，收回了美加凈牙膏的商標使用權。

　　聯合利華與中國本土品牌之間的恩怨情仇一直是業界最為關注的話題之一。到目前為止，聯合利華并購或租賃經營的中國本土品牌達到6個：美加凈牙膏、中華牙膏、京華茶葉、蔓登琳冰淇淋、老蔡醬油、芳草洗衣粉。而聯合利華并購、合資眾多本土品牌并始亂終棄，一度被稱為中國的“民族品牌殺手”。被收購的品牌也因“熊貓、活力28”的凄涼結局而備受關注。自2001年起，聯合利華開始投巨資建設中華牙膏品牌，2003年，中華牙膏在國內市場占有率排名第二，達到15％左右。聯合利華旗下的中國本土品牌也各有遭遇。聯合利華的策略在搖擺，人們的視角也隨之搖擺。

　　聯合利華旗下本土品牌三種不同命運完整地概括了外資企業并購中國本土消費類品牌的最終走向。第一種是與外資企業自有品牌定位重合，被收購品牌雪藏，以至銷聲匿跡，以美加凈牙膏為代表；第二種是被收購后經過外資企業投資重整，但重整結果并不理想，以京華茶葉為代表；第三種就是被收購的品牌被重新塑造，品牌不斷增值，進而有可能取代外資企業某些在中國并不成功的品牌，以中華牙膏為代表。

    市場反應遲鈍

　　對于FMCG行業，聯合利華應該比中國市場國產品牌和其他的跨國公司有著更為深刻的認知。既然是快速消費品行業，快速反應是其首要特征。同時由于是每天與消費者打交道，消費者每一個變化變得非常重要。以舒蕾為代表的本土企業在推新產品的速度上頻頻超越競爭對手，打亂了跨國公司陣腳，亂中取勝。而寶潔為了適應中國節奏不斷加快競爭步伐，僅洗發護發用品，寶潔的每一個品牌都致力于滿足人們的不同需求和市場的細分。如海飛絲突出“頭屑去無蹤”，飄柔突出“飄逸柔順”，潘婷突出“營養頭發、更健康更亮澤”。這些有明確市場定位和獨特市場形象的產品滿足了不同需求的消費者，為寶潔公司吸引了大量顧客。中國市場既廣闊又復雜，由于地域、文化、習俗的不同，需求也有所差別，因而要更好地滿足市場需求，就必須研究開發不同品種的產品。而聯合利華以歐洲人的保守作風使得其對中國市場千頭萬緒顯得不知所措。除了大家都知道的力士和夏士蓮外，聯合利華的其他品牌在消費者的心中并沒有大的影響。

    高處不勝寒

　　聯合利華慣于走高端路線。拿力士系列產品來說，聯合利華一直都是請國際大腕級女明星做形象代言人。在二三十年代的上海，力士請最紅的明星胡蝶做廣告，20世紀80年代重返大陸市場后，劉嘉玲、張敏、胡慧中、袁詠儀、楊采妮、李若彤、舒淇又分別擔當力士不同時期的代言人……

　　力士廣告所要強調的是國際品牌，希望國際巨星同力士的國際品牌交相輝映。也可以說力士廣告的目標群體是追求時髦而且有經濟實力的城市居民。這樣一來，中國廣大的市場空間中，占八成的居民消費市場完全被排除了，剩下的二成的城市居民中，又有八成一般生活水平的消費者被排除了，所以中國市場雖大，但聯合利華的市場卻不大。特別是20世紀80年代初到90年代中期，中國大陸的消費者大多對于國際品牌一無所知，而且也不關心，因此當時突出國際品牌無疑是不合時宜的。同時，由于講究實惠的傳統習慣，多數消費者對于聯合利華的產品都敬而遠之。所以，雖然聯合利華耗資數億美元用于廣告宣傳和促銷活動，但它的市場份額和銷售業績卻并不怎么理想。

　　而中華品牌的保留，除了這個牌子在中國的影響力的確很大外，其相對低價的市場定位士聯合利華牙膏產品系列中一個重要的補充。聯合利華1994年與上海牙膏廠合資時引進的自有品牌“皓清”，雖然因為含有漱口水配方，受到部分消費者的歡迎，但因定價過高，市場份額很小。聯合利華曾經想過降價，但是發現降價將會擠壓自己的另一個中檔品牌“潔諾”的空間。如果“潔諾”調整價格，那么就將影響“中華”的收入。兩年之后，聯合利華不得不選擇了讓“皓清”主動退出中國市場。

    高手出招 變中求勝

　　盡管中國之路并不平坦，聯合利華依然對中國市場的廣闊前景充滿樂觀，作為一家久負盛譽的跨國企業，在與寶潔等強勁對手的市場“逐鹿”中，聯合利華也逐漸展示出了其大家風范的一面。現任全球CEO裴聚祿上任后，圍繞“增長之路”的全球戰略，聯合利華提出了“思考全球化、行動本土化”的全球營銷新理念——思考全球化，要從全世界角度出發尋覓相似需求的市場，通過技術、品牌、管理經驗在全球的運用，獲得規模經濟、范圍經濟所帶來的種種實惠。行動本土化，就是要尊重與適應各國的市場環境，根據不同國家、不同文化的市場特征，最大限度地滿足特定國家的特殊消費者的特異需求。

　　聯合利華旗下眾多的知名品牌中，大多數是收購而來的。聯合利華在全球主推的400多個品牌中，旁氏原是一個美國品牌，聯合利華將其買下并發展為一個護膚品名牌，推廣到中國；夏士蓮原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯合利華也將其引入中國。聯合利華將中國牙膏第一品牌“中華”收入旗下，更是其一貫品牌策略的延伸。聯合利華（中國）有限公司發展聯絡總監曾錫文指出“本地品牌與消費者有感情維系，聯合利華收購本地品牌的目的決不是削弱其對自有品牌的影響，令其擱置乃至最后消滅，而是要把它提升到聯合利華全球品牌運作的整體策略中去，成為一個國際品牌”。

　　國際品牌策略是在不同國家和地區運用同一品牌，這樣不僅可以提高效率，節約成本，而且能在全球擁有統一形象，有利于提升產品的品牌價值。始終如一地奉行國際品牌與民族品牌攜手共進，最大化國際品牌策略和民族品牌策略的合力效應是聯合利華的一貫戰略。

    資本：從合資到獨資

　　聯合利華進入中國的時候，因為政策的限制，只能合資，當時上海市輕工業局（上海輕工控股集團的前身）下屬的上海制皂廠、上海日化二廠、上海牙膏廠等紛紛和聯合利華設立了上海利華有限公司、上海旁氏有限公司、上海聯合利華牙膏有限公司、上海伊麗達有限公司等合資企業。但是雙方在發展戰略上存在分歧，而且合資公司的架構大大降低了公司的管理效率。

　　1999年，聯合利華合并轉制，放棄與上海日化、上海牙膏廠等的合資關系，轉而直接與它們的上級機構——上海輕工控股集團合作，組建了聯合利華股份有限公司，此舉令聯合利華對其中國業務控制力大大加強。幾年時間后，上海輕工集團在聯合利華的股份也逐漸從23％稀釋到10％。到2004年7月，聯合利華把中方僅剩的那10％股份也一并購回�？梢钥隙ǖ氖�，2005年的聯合利華將徹底自由。獨資令聯合利華可以隨心所欲實施自己的戰略，而不必顧慮上海輕工。

    采購：搭建“出海平臺”

　　2002年11月，聯合利華在上海建立的全球采購中心成立典禮揭牌。此前，聯合利華在中國的家庭和個人護理產品原料中有90%以上都已實現本土采購，采購中心建立后，將擔當起一個“出海平臺”的角色，幫助供應商向聯合利華遍布在全球各地的公司出口一些中國的原材料和產品。他們不僅要在中國生產供給本地消費者的產品，還要通過上海的全球采購中心把他們提供給全球的消費者。這就意味著，“中國制造”將烙進聯合利華推向國際市場的產品。同時，我們還可以看到，大規模采購解決本土就業、銷售等實際問題，有效強化聯合利華在中國的政策影響力，進一步鞏固其“逐鹿中原”的優勢。

    產品：加快產品整合

　　除了繼續加大在日化產品的整合力度外，聯合利華將大力發展其食品行業的品牌，尤其是茶葉產業的擴張。聯合利華正在中國各地尋找合適的茶葉基地，謀求在即飲茶和茶飲料市場，甚至是保健品市場的發展。

　　目前聯合利華僅在福建有一個茶葉生產基地，這對于目標遠大的它來說顯然不夠。在考察中國的茶葉基地后，聯合利華又把目光瞄上了安徽大別山地區。借立頓擴張茶葉市場是聯合利華的一項重要策略�！傲㈩D紅茶”在中國取得巨大成功之后，新近開發的“立頓綠茶”和“立頓茉莉花茶”也開始搶灘中國市場。而其與百事可樂聯手推出的立頓即飲冰紅茶，在華南地區取得成功后，也正計劃進軍北京等北方市場。如果說紅茶并非中國茶葉消費的主要品類而給了“立頓紅茶”流行機會的話，那么此番“立頓綠茶”的橫空出世則是對中國茶葉傳統消費品類——綠茶發起的面對面挑戰，而立頓以聯合利華的資本優勢和自己在茶葉界的品牌優勢更施出了搶占市場的殺手锏——按照嚴格程序進行制作生產的包裝茶。標準化工藝給立頓綠茶帶來的優勢顯而易見，統一風味的茶包加上全球第一茶葉品牌的聲譽，既便于識別，也便于營銷，此舉將顛覆中國傳統綠茶散裝的固有模式。同時，原來只有“名茶”而無“名牌茶”的歷史也將被立頓打破。

    價格：隨市場需求而變

　　面對中國市場的實情，一向以高端形象著稱的聯合利華開始走下神壇，投身更廣闊的大眾市場。“如果價格長期背離市場需求，產品就必將被消費者所淘汰。”聯合利華的聲音無疑證明他們已經找到了決勝中國市場的竅門——價格策略。1999年，聯合利華首先在行業內發動降價，400克奧妙洗衣粉的價格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當于當時主要對手價格一半左右。由于奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場的領導品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來增長了4倍以上。2000年10月洗衣粉行業上的競爭更是短兵相接，聯合利華的奧妙洗衣粉全面降價30％－40％；2001年初寶潔的汰漬、碧浪也不得不隨之降價40％－50％以應對對手的攻勢；

　　在洗護發品類上，2003年，聯合利華推出了200ml瓶裝的夏士蓮黑芝麻洗發露，通過產品細分（強調頭發黑亮）、價格低廉（只有10元）、耳目一新的電視廣告和加上“用起來與飄柔差不多的感覺”，使得寶潔陷入競爭的恐慌中。而對于有“明星香皂“之稱的力士香皂，在品質不變的前提下，聯合利華用60克的香皂代替原來的100克，產品“含量”減少了，價格也有所降低。這樣，普通消費者就能買得起和用得起這種以往的“奢侈品”了。

　　可以預期的是，2005年，競爭對手面對的聯合利華會拿出更大量、更便宜的產品。

    瘦身之術 整合之道

　　20世紀90年代初，業務量龐大、人員及機構臃腫的聯合利華的銷售及利潤增長日益放緩，此時如何提高企業發展速度，解決銷售與增長中存在的問題，成為聯合利華當務之急。全線瘦身自然也成為聯合利華的戰略任務。品牌層面的瘦身與集中是整個瘦身戰略中重要的組成之一。伊麗莎白·雅頓是聯合利華20世紀80年代購買的品牌，當時聯合利華希望進入高級香水市場。在最近的5年中，雅頓雖然有6％的業務增長，但是雅頓繼續發展已有一些困難，所以出路只有：重組或是賣掉。

　　聯合利華品牌重組很大程度上表現在對區域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，盡顯跨國企業的風范，以至于重“中華”輕“潔諾”的結果，讓人驚訝不已。

    從2000到400

　　聯合利華全球投資關系部官員阿·卡克思說：“目前集中發展的4個行業有13個類別，而13個類別下有近2000個品牌，但是聯合利華公司75％的銷售來自其中的400個品牌。這400個品牌的年增長率約為4.6％，有很高的利潤。如果集中精力發展這400個品牌，必然對公司業務的增長有很大的益處�！彼瑫r還指出：“從發展優勢類別到發展優勢品牌，這個過程我們會合并銷售隊伍、整合現有的品牌結構或者賣掉品牌�！憋@然，聯合利華為了讓這主要的400個品牌發展起來，要做許多工作。

　　如何選擇這400個品牌呢？阿·卡克思對于選擇的標準解釋得非常的簡單：“有吸引力，有規模，是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌。品牌要對消費者有影響力，看是否建立在對消費者的理解上�！钡菍嶋H上，聯合利華卻為選擇這400個品牌花了很長時間：1998年，聯合利華以80億美元的價格出售了旗下的特殊化學業務部門。2000年，聯合利華公司宣布與FFI香水公司簽訂協議，將其香水品牌“伊麗莎白·雅頓”所屬的業務、資產以將近2．25億美元的價格賣給FFI香水公司。2003年，聯合利華公司將4個家用護理產品品牌出售給雷曼兄弟公司和Witkoff集團。

　　任何事物發展到戰略層面上，總是以原點為終點。很多企業對品牌及多元化的需求上，目標是好的，但方法上卻是極端的。聯合利華以及其他跨國企業進行品牌戰略收縮的背后，一樣是戰略層面的原點回歸，實現的方法便是有舍有取。舍棄與冷凍1600個品牌需要的不僅僅是勇氣，更多的是取舍之間正確的戰略認知。目前這400個品牌的增長率為3.8％，而以往的增長率為3.5％，雖然只是小小的進步，但是這足以讓聯合利華公司看到了增長之路。

    渠道瘦身 張馳之道

　　就在國內眾多的企業在為渠道的建立與掌控費盡心機之時，聯合利華卻做出了令人驚訝的決定：首先，將經銷商數量從原來的600多家精簡到300多家，并且對所有的渠道網絡進行重新整合，對賺錢的品牌重點支持，不賺錢的品牌采取自然銷售；其次，將其在中國的食品零售營銷網絡轉包給第三方公司——尤尼森營銷咨詢。今后，將主要由第三方公司負責零售促銷計劃的實施、樣品陳列、現場銷售、訂單處理等業務，而他們自己將集中精力制定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商，以求更加專益求專，進一步提高競爭力。

　　聯合利華打破了原有的渠道格局，將大賣場、超市、量販店等現代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶，由聯合利華直接負責供貨。其余的客戶全部歸類到傳統通路，仍然由分銷商負責供貨。同時，聯合利華與零售終端建立聯盟關系，不遺余力地推動在中國銷售渠道內全面實現ECR(高效消費者響應)，通過公開產銷雙方數據，最終目標是消費者最大的滿足度以及最低成本而努力，建立一個敏捷的消費者驅動的系統，實現精確的信息流和高效的實物流在整個供應鏈內的有序流動。

　　實現營銷環節瘦身，向第三方轉包零售營銷網絡是瘦身戰略的又一重大創新。外包計劃試用時間為4個月，分兩階段進行，聯合利華首先在北京和石家莊兩地進行試點，主要由第三方公司負責這兩個城市零售業務促銷計劃的實施、陳列管理、現場銷售、定單處理等，而聯合利華將集中精力進行戰略計劃和主要客戶的管理及分銷商的管理等。聯合利華營銷人員將與尤尼森共同實施聯合利華食品的營銷策略，但身份仍為聯合利華的員工。如果在試行階段獲得成功，該計劃首先將在全國范圍內啟動，然后推廣到整個亞太地區。

    戰略瘦身與本土導向

　　按照現任CEO裴聚祿的說法，中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區�，F在，以上海為橋頭堡，聯合利華基本完成其大中華區市場布局；多品牌產品陣營的實施讓聯合利華從各方面融入了中國人的日常生活，不僅力士、旁氏等原有品牌穩居市場排行榜前列，夏士蓮、中華牙膏等中國本土的產品在其品牌策略改造之下，既保留了符合中國人習慣的特點，又融入了現代化因素；中國聯合利華的管理層中中國人達97％，外籍員工人數已降到不足1998年100多名的1/3，其最終目標是由中國人領導在華業務體系。

　　總結他人，意在鑒己，聯合利華這一系列的戰略部署促使本土企業更深入地考慮一系列的問題：企業贏利的主要競爭戰略在哪里？企業擴大市場份額最終憑借的是什么？如何實現企業的可持續發展？

　　聯合利華一系列的瘦身與本土化戰略背后所表現出來的戰略決策之道，非常值得本土企業學習。瘦身只是手段，關鍵是瘦身過程中，企業在自身實力、執行力、財力等方面資源有限的情況下，如何運用戰略工具做出適合的經營決策至關重要。戰略無對錯，適合是最好。