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    內(nèi)舉不避親

　　人才是企業(yè)發(fā)展的根本，為了招聘到更多更好的人才，柯達通過盡可能多的渠道來廣招賢才。柯達的招聘渠道主要分內(nèi)部招聘與外部招聘兩種，在公司內(nèi)部，一旦有崗位空缺，人力資源部首先會通過網(wǎng)絡等渠道對內(nèi)部員工發(fā)布信息，讓公司內(nèi)部員工在第一時間獲得信息，鼓勵員工內(nèi)部“跳槽”。
公司的員工如果有興趣，都可以去申請。柯達的內(nèi)部招聘還有一種重要的形式，就是公司員工的內(nèi)部推薦。“內(nèi)舉不避親”，柯達的員工可以推薦自己的親朋好友來應聘相關(guān)職位。當然，柯達會像對待其他應聘者一樣對員工推薦的人進行相應的面試與筆試考核，在公司看來，內(nèi)部崗位的輪換給員工的職業(yè)生涯帶來了創(chuàng)新與活力，是柯達更新員工隊伍的渠道之一，也是留住人才的重要因素之一。

　　柯達公司的外部招聘通過招聘廣告、獵頭公司、人才招聘會、校園招聘等方式進行。進行招聘活動前，柯達會在大眾傳媒上發(fā)布包括柯達價值觀在內(nèi)的招聘信息，吸引人才加盟。發(fā)布信息的傳媒主要包括報紙、網(wǎng)絡兩種。

　　既然柯達想盡辦法籠絡人才，那么柯達在選拔新人時，最看重他們哪方面的品質(zhì)呢？據(jù)柯達全球副總裁、大中華區(qū)副主席兼亞太區(qū)對外事務部總經(jīng)理葉鶯介紹，柯達在選擇新人時是非常謹慎細致的。“我們外聯(lián)部最近進了一個新人，這個小伙子大概經(jīng)過了我和我的團隊七八次的面試，我們把這種面試叫ˋ相親ˊ.最后我們之所以通過了對他的錄用，是因為我們覺得他是一個想做一點事情的人，比較執(zhí)著，他知道他自己想要什么，但是又不好高務遠，這正是我們所需要的人才。我們最不喜歡的人就是像深圳的一些ˋ小男人ˊ ，他們雖然二三十歲就當上了總經(jīng)理或董事長，但卻張嘴是錢，閉嘴是利，已經(jīng)不再有一種訴求，這是很危險的，柯達需要的是一種比較單純和比較執(zhí)著的人。”

　　葉鶯稱，柯達要求應聘者認同柯達的六條核心價值觀：尊重個人、正直不阿、互相信任、信譽至上、自強不息、論績嘉獎。從公司發(fā)展以及個人職業(yè)生涯發(fā)展的角度上講，二者價值觀的統(tǒng)一是一個很重要的前提。與柯達價值觀合拍的員工會如魚得水，很快會取得職業(yè)生涯的成功。反之，則對公司、個人都沒有絲毫好處。此外，柯達還希望應聘者能國有自己的人格特質(zhì)，要具有親和力與團隊精神，還要具有溝通能力與技巧，良好的工作態(tài)度，積極向上的進取心。若應聘者申請某個經(jīng)理職位，則要求具備領(lǐng)導能力。尤其是團隊協(xié)作精神，在柯達的文化中，非常重視團隊協(xié)作的作用。

　　培訓不惜血本

　　作為影像行業(yè)的領(lǐng)導者，柯達公司十分注重研發(fā)、每年將收入的7%用于科研。葉鶯稱，“柯達對于眼法人員的培訓從來不惜血本，在柯達公司，脫產(chǎn)帶薪帶家屬培訓的事情俯拾即是。”她介紹說，1998年柯達合并中國一家國有企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)一個技術(shù)很好工作也很有熱情的年輕人，柯達非常看重他的潛力，但是這個年輕人的英語水平基本上就只會說一句“Hello”，于是柯達就為他在廣州大學請了四個老師，車輪大戰(zhàn)為他補習英語，然后又讓他帶者妻子和孩子去澳洲培訓了一年半，“現(xiàn)在他在柯達可是八面威風了，聽說他過不久要到美國總部去任職呢”。

　　柯達全球副總裁兼研發(fā)部副總監(jiān)張哲民稱，柯達公司每年都會為這些研發(fā)人員進行至少四十個小時以上的在職訓練。“對于那些剛剛從學校或者研究所走出來的年輕人來說，走進柯達并不是他們學習生涯的結(jié)束，而是一個新的開始，柯達每年都給他們提供很多學習和培訓的機會，有些甚至還會被派往美國總部接受相關(guān)業(yè)務訓練課程：。

　　柯達不僅僅重視對進入公司的員工進行培訓，他們深知要贏得未來的競爭必須培養(yǎng)更多的人才，因此柯達還在許多高校設立了“柯達獎學金”，與高等院校合作共同培養(yǎng)高素質(zhì)的專業(yè)及管理人才。“柯達獎學金”的設立為柯達公司樹立了“重視對未來人才培養(yǎng)”的良好企業(yè)形象，吸引著眾多莘莘靴子加入柯達公司。

　　員工技優(yōu)則仕

　　據(jù)介紹，柯達的研發(fā)人員有兩種，一種是非常單純非常可愛的一群人，他們專心于自己感興趣的工作，勤奮努力地工作，心無旁騖，一輩子就是做研發(fā)，“甚至連他們生活的細節(jié)柯達都會照顧到，比如他們和我一起旅行的時候，他們的機票和護照等證件我是要統(tǒng)統(tǒng)沒收的，否則他們就可能會弄丟。”葉鶯這樣說道。

　　另一種是像張哲民博士這樣的，開始也是從事技術(shù)研發(fā)，但是由于他在管理方面也有一定的專長，就去做管理，也就是所謂的“技而優(yōu)則仕”，當然代價就是要放棄原來的研發(fā)工作。“無論這些研發(fā)人員選擇哪一種道路，柯達都給他們提供自由的選擇和空間”。柯達全球副總裁兼研發(fā)部副總監(jiān)張哲民說，對于這些研發(fā)人員的管理，柯達則是采取導向性的管理方針，就是引導他們每個人去研究自己感興趣的領(lǐng)域，而不強行地將某項研發(fā)任務分配給他們。有時候他會發(fā)現(xiàn)，有些研究人員很聰明，天賦很好，但是他們卻做不成事情；而另外一些研究人員雖然不太聰明，但是很勤奮。“這時候，最好的辦法就是發(fā)揮團隊合作精神，讓他們彼此合作，發(fā)揮出最好的效用”。

　　據(jù)介紹，柯達員工的平均工作時間在十年以上，而這些研發(fā)人員平均工作的年限則更長，很多甚至就是一輩子工作在柯達，這在任何企業(yè)中都不常見，更可以說是一個不小的奇跡。

　　葉鶯把這歸功于柯達的一個核心價值觀，即使善待員工，“柯達公司的創(chuàng)始人喬治。伊士曼一生未娶，他把自己畢生的財產(chǎn)都捐獻給了社會和員工，因此柯達公司一直秉承了喬治。伊士曼的精神，就是善待員工。”

　　在柯達，員工上下班不打卡，一切強調(diào)自我管理，每年都會調(diào)薪，公司每兩年還會提供一定金額的旅游基金，依據(jù)工作表現(xiàn)還會配發(fā)柯達的股權(quán)和股票以及不定期的年度獎金。從1997年就開始跟隨葉鶯到柯達工作的一位趙女士說，到柯達之后就沒再想過離開，因為覺得自己真正找到了這種快樂工作的感覺。

　　包容性的文化

　　在眾多全球500強實施多元化用人浪潮中，柯達、花旗、GE、IBM、歐來雅、雀巢等各領(lǐng)域的巨頭都成了勝者。而柯達卻早已不滿足于多元化，更搶先邁出了“超多元化”的腳步——在公司內(nèi)部建立“包容性文化”。

　　據(jù)介紹，包容性文化的含義是指，在多元化（Diversity）所涵蓋的民族、性別、宗教與信仰、國家與地區(qū)、殘疾等因素的基礎上，進一步強調(diào)“每個人”，認為“一個人就是一種文化”，這是一種完全以員工為出發(fā)點的文化，強調(diào)尊重個人。柯達的多元化文化已經(jīng)向包容性文化邁進，已經(jīng)不僅僅表現(xiàn)在不同膚色、文化等的員工在一起公事，而是表現(xiàn)在柯達會接受各種不同的思維方式、行為方式，只要思維、行為與工作方式的革新都是為了實現(xiàn)柯達的目標，爭取事業(yè)的成功。

　　“你自己就是一種文化”——柯達的包容性文化創(chuàng)建計劃的宏偉目標就是要告訴每一名員工并在組織內(nèi)部實現(xiàn)。每個人的觀點應該被公司聽到、尊重、支持乃至于實施，每個人的聲音在團隊里都是不同的聲音，是不可缺少的聲音——這就是柯達的“包容性”文化要達到的境界。

　　柯達亞太區(qū)學習與發(fā)展經(jīng)理王冬梅介紹，柯達著手創(chuàng)建“包容性”的用人環(huán)境，更加讓每一名員工感到自己在受尊重的氛圍中工作，每個員工的觀點都能夠被柯達包容性的文化聽到、尊重、支持乃至實施，在團隊中每個人都能感受到自己的觀點的重要性。在尊重個人價值觀的基礎上，升華提高，實現(xiàn)每一名員工的價值。