作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事，聯絡白萬綱：13818181068 mars.bay@china-co.com)
對于中國企業來說，成為世界500強的一員，構建像GE一樣的企業帝國長久以來一直是每個胸懷大志的企業家的夢想，甚至有的民營企業家直白的說：“企業不能做大做強，我就睡不著覺。”
集團化是往往是一個企業走向產業擴張形成企業帝國咽喉要道，集團化，必須面對的一個根本的問題就是集團化的主要優勢是什么？形成如果終極答案是戰略協同的話，那么為什么華潤的戰略協同為什么如此困難。
以貿易起家的華潤，憑借資本實力和并購手段，在大陸產業界馳騁縱橫，轉型為集團化、多產業的大型控股集團。經過大規模的并購擴張，目前華潤的業務范圍涉及房地產、啤酒、能源電力、紡織等諸多領域，在華潤系內存在9大行業，25個利潤中心的繁雜業務。多元化擴張造成了華潤集團旗下業務地域上分布廣、產業跨度大、業務關聯度低、集團公司管理復雜化的困難局面。
在出現問題之后，華潤1999年引入6S集團公司管理體系，加強對子公司的財務管控。在2003年開始引入BSC加強了對利潤中心的戰略管理，彌補原來6S的不足，增強集團的戰略協同性。同時確定集團總部的職能與利潤中心的職責定位之后，形成了“集團多元化、利潤中心專業化”投資控股型的集團管控體系。這樣華潤集團就像一個車輪，所屬的利潤中心就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機結合起來，驅動華潤這輛龐大的戰車南征北戰。
圖1華潤目前集團化的集團公司組織架構
多元化征程
華潤公司成立于1948年新中國成立前夕，他飽受驚濤洗禮，因此“華潤“兩字亦涵蓋了“中國大地，雨露滋潤”之意。華潤集團在建國后的前30多年歷史中，執行中央的對外貿易政策，在香港主要從事內地商品在港本銷業務和海外商品向內地轉口業務，是國有特大型對外貿易公司，貿易額一度占全國進出口總額的三分之一。1983年，華潤公司改組為華潤集團，成為集團化的綜合性大型企業。
華潤作為總部設在香港的中資企業，在大陸引起廣泛關注，緣起于華潤上世紀90年代中期在地產界收購深圳萬科和北京華遠；在啤酒行業把沈陽雪花、四川藍劍、浙江錢啤等37家啤酒企業的控股權收入囊中。
獨特的發展歷史，在華潤身上烙下了很深的印記，這個深深的烙印，就是多元化。反映在華潤獨特的架構上，北京有中國糧油，華潤就有一個五豐行；北京有石化總公司，華潤就有華潤石化。經貿部有的，華潤全有。一一對應的華潤，被稱為當時的“小經貿部”。華潤這些關聯度低的部門，都成為一個個二級、三級公司。
華潤的多元化道路從香港開始，先后涉足零售、地產、食品等諸多業務，之后感到香港市場過于狹小，很快殺入內地市場，依靠資金與政府背景在國內大肆收購不同行業的各種企業，從而形成了業務龐雜的企業集團。
多年的發展中，華潤集團似乎一直沒有做深某個產業的情結，而是哪個產業有機會就經營哪個產業。比如進入啤酒業的初因，一直流傳的說法是華潤集團總經理寧高寧當時看了青島啤酒的招股說明書，被該行業的增長前景打動所致。
于是，華潤提出了“產業整合”戰略，選擇那些市場集中度較差、缺少行業領導者、沒有市場標準的產業進行大刀闊斧的并購。華潤希望借資本優勢，打破行業自然整合的節奏，試圖快速成為行業壟斷者，謀取高于行業平均利潤率的回報率，并左右行業發展方向。
最能體現華潤“產業整合”思路的是啤酒行業。從1994年并購雪花啤酒開始，十余年間，華潤連續并購了37家啤酒企業，實現了啤酒行業的全國布局，與青島啤酒一起并列中國啤酒行業的龍頭。
此外，紡織行業也體現出了華潤的“產業整合”理念。2000年，華潤斥資1.1億元連續收購了6家紡織廠。2001年9月，華潤又以中國華潤總公司的名義斥資1.5億元收購四川錦華(000810)51%股份，成為其絕對控股股東。至此，華潤已經擁有70萬錠紗錠生產能力，年產紗線48000噸。截至目前，華潤已穩坐紡織行業老三的位置。
在內地房地產市場處于低潮時期，華潤也開始“產業整合”。1994年12月，華創入股北京第三大房地產公司華遠房地產股份公司（華潤置地前身），并于1996年1月成功將其外方股東——北京華潤置地在香港上市，形成今日華潤置地有限公司的基礎。華潤置地堅持全國發展的戰略，先后成立了華潤置地（北京）、華潤置地（上海）和華潤置地（成都），成為中國地產行業中規模最大、盈利能力最強的公司之一。
1995年底，華潤集團投資和其它多元化收益已占毛利總額的51%，標志著華潤已完成由貿易為主向多元化發展的轉變，華潤已經事實上成為多元化的綜合性集團公司。但是因為一系列的整合困境，很大程度上抵消了華潤在并購與產業整合中所獲得的眾多潛在收益。
大而不強的整合困境
在華潤集團的九大業務類別中，能夠較好體現華潤“產業整合”理念的行業很少。除去啤酒和紡織，其余的如地產、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業，華潤根本無力對這些行業產生真正的影響力，“產業整合”更是無從談起。
以整合最為成功的啤酒行業為例，華潤雖坐上了啤酒行業的龍頭位置，但其盈利能力卻遠低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對手；而在零售行業情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損，至今尚未恢復元氣。
華潤雖在國內并購了大量的企業，但大而不強則正是業界對華潤的普遍看法。華潤這種大而不強的一個根本原因來自于，被收購公司往往與華潤集團在行業發展戰略與企業文化上存在沖突。這一類矛盾在華潤有心重點發展、并積極進行產業整合的行業內表現得尤其明顯。
華潤收購萬佳超市后，由于其“未來五年內，投資50億，實現營業額500億，年度利潤5個億”的“四個五工程”的戰略目標與萬佳原有“穩扎穩打”的戰略發生嚴重沖突，并且華潤的企業文化也很難與萬佳原有的企業文化融合在一些，最終導致了以徐鋼為代表的萬佳原有管理團隊大批離去，而華潤萬佳也從一家業績優異的公司陷入了不斷虧損的境地。
以上兩個例子表現出了華潤在產業整合中遇到的困難，并且被收購企業越是強勢，這樣的整合困境越為明顯。
圖2 多元化擴張的循環圖
圖3 集團公司之間的沖突因果圖
集團化治理需要何種管理模式
華潤逐漸演變為多元化發展的綜合性企業集團的過程中，企業數目迅速增多、業務龐雜、交叉經營嚴重，整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構層次重重疊疊。例如很多子公司都經營房地產和酒店業務；相同加工企業不斷在各個子公司重復出現；上游下游的產品分屬不同子公司經營等等。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應的行政級別相對應，也與待遇掛鉤，非常僵化。
企業集團多元化的矛盾迅速凸現，對下屬子公司的管理不力，集團對實業和貿易的未來發展無明確的戰略方向和計劃。而突出的問題體現在財務管理上，財務管理分散、子公司的財務信息有失真、投資和擔保易失控、同類業務分散經營、核心業務不穩定等。
90年代初，華潤就開始建立和執行嚴格的財務管理，但是核心是包干式資金管理，總部僅僅是制定基本規定約束下屬企業“不準代開信用證，不準放賬，不準對外擔保”，但旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。有些違規的經理人因此受到集團的嚴厲處罰，可是客觀上已經給華潤集團造成巨大損失。
而華潤的發展方向是什么，是單一還是多元，是有限多元還是盲目多元，華潤內部開始面臨激烈爭論。一種聲音認為：綜合性企業成功的很少，資本市場不認同，難以管理，不易使每個業務做大、做精，華潤應該走業務單一的企業之路，僅做1-2個主營業務；另一種聲音認為綜合性企業可以分散經營風險，便于業務協同，有利于做大規模，華潤應該走GE模式，定位于綜合性企業。而長期困擾華潤集團多年的關鍵問題就是“多元化經營，還是專業化經營”。
集團管控
一個大型的企業集團多元化產業擴張中遇到困境根源不是選擇何種產業的問題，而是沒有形成一套擴張的制度，沒有內在的集團化的集團管控式，以致于集團的業務組合不可能形成戰略協同。因為集團化過程中跨行業、跨地域、跨管理模式發展，導致一個集團的組織能力缺位與資源被攤薄。沒有戰略協同的多元化集團，經營風險會迅速擴大，導致內部爭論不休。
集團公司管理模式的提出是為了更好的適應集團型、多元化企業的管理需求。集團公司管理模式是大型集團總部或者高層，對下屬企業或部門采用的管理方式。管理模式是一個層級概念，指的是上一層對下一層的控制，在同一個企業中，可以出現多層的混合管理模式。
集團公司管理模式不是孤立的，是和企業的組織架構、業務流程緊密相連的，管理模式決定組織架構和業務流程的設立，組織架構、業務流程反過來影響企業的管理模式實施效果。集團公司管理模式地提出是為了更好的配置企業資源，做到優勢互補，互相推動，有效降低管理成本。
大量的研究認為多元化策略是發展中國家的一種成功選擇，多元化集團具備諸多優勢專一化企業影響力較小。而在發展中地區，速度是占有更多稀缺資源的關鍵，高速發展意味著機遇放大，高速使頭口水迅速變現，我們管控高速成長的手段是什么?在多元化和高速成長的集團化發展道路上，需要的是什么樣的集團公司管理體系呢？
建立6S管理體系梳理多元化問題
針對華潤多元化的問題，1999年華潤創造性的提出了一套以強化管理為基本出發點6S集團公司管理體系。具體來說，當時的6S管理體系由6部分組成：6S的具體內容，包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業務評價體系、審計體系、經理人考核體系等六個部分。
圖4華潤6S財務型集團管控體系
6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞。通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。根據管理報告制度和預算控制制度，各下級單位只有投資建議權，投資決策權掌握在集團手中。在被收回了“財權”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴格不定期內部審計，以及每個月都要進行預算方面的監測。實際上從華潤集團層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標，就是為華潤集團貢獻利潤，貢獻現金流。簡單的說，就是用了華潤集團公司的多少錢，就需要“使用者付費”，從利潤中扣除相應大小的資本成本，返還給集團母公司。
2000年1月6S體系正式實施之后，有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作，通過編碼體系防止了大型國有企業龐雜無序的擴張。編碼實施后，利潤點得以被清晰識別，集團層面可以清晰地看出一級利潤中心下面有多少業務單元。有些業務單元具有上下游產業鏈關系或業務相同的，后來就被逐步合并，例如華潤水泥；有些業務單元有市場前景、經營基礎好，就逐漸從三級、四級公司中提升到集團層面，進入一級利潤中心序列重點發展，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市。華潤的業務進一步清晰，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來的以貿易型公司為主的業務架構和管理架構，逐漸演變為現在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業務相對突出的實業型控股集團的管理架構。
6S同時解決了多元化控股公司管理架構下業務如何實現專業化發展的問題。通過6S管理體系，理順了華潤的各項業務，在清晰業務的基礎上促進了各項業務的專業化發展。
華潤集團6S管理體系涵蓋戰略管理的基本思想，既是一個行業分類組合體系，也是一個全面預算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業務監測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰略管理理論的基礎之上，以戰略業務單元為出發點，以全面預算為切入點，以管理信息為關注點，以內部審計為支持點，以評價考核為落腳點。
6S體系孤掌難鳴
GE前總裁杰克·韋爾奇曾有一個比喻：“企業的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協調。而為了加強溝通和協調，你必須把這些墻和門拆除。”當企業達到一定的規模時，其運營成本和內部管理往往會成為制約企業發展的路徑之一，很多企業不是死于外部的原因，而是內部因素。建立企業內部的戰略協同體系是解決這個問題的關鍵所在。
任何集團化的戰略協同，都涉及兩個層面，一是管控層面，一是整合層面。
在管控層面上，集團總部就是人的中樞神經，發揮戰略管控功能，成為所屬公司強有力的指揮部，給予所屬公司在戰略決策方面的正確引導，必要時給它一些實戰戰術指導；站在全局的戰略高度，研究國內外整體市場要素和動向，塑造最具價值的集團整體企業形象、打造最具價值的統一品牌；制定和優化集團總體發展戰略；圍繞集團戰略目標發揮總部的戰略協同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發展規劃和目標。
在整合層面上當好所屬公司的后勤部，發揮整合協同功能，要對各項資源進行優化配置，給予所屬公司最適合的服務。對集團帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優勢，整合全集團的一切資源，使資源最大限度地得到應用和共享。這是集團的戰略協同優勢所在。
華潤目前以6S利潤中心管控體系為基礎管理格局，管控了集團的財權，對與集團的擴張發揮了控制和穩定的作用。它明顯的弱點在于并沒有在多元化的過程中形成戰略協同效應，而這正是集團化核心所在。6S從財務的角度梳理和控制了多元化的產業，但是這些產業之間的戰略管理關系需要進一步明確。
華潤在2000年后在內地大舉擴張面臨的嚴峻挑戰是如何加強并購企業與原來企業的戰略協同性，包括集團與利潤中心的戰略職能定位，如何向已購并企業注入新的管理資源，如何整合被并購企業與華潤的經營理念與企業文化等。同時在處理集團與利潤中心的關系方面時候，集團要為自己并未在第一線親自參與的各個不同行業制定戰略，確定其發展方向，極易造成與現實脫節，甚至可能阻礙各利潤中心的正常發展。
引入BSC加強戰略協同
2003年華潤開始引入與戰略管理密切結合的管理工具平衡記分卡（BSC）來補充6S體系戰略協同的不足。華潤6S管理委員會將6S中的第一個“S”—一利潤中心編碼體系轉變成利潤中心戰略體系，由此把對一級利潤中心的戰略管理提到了新的高度。
以BSC為框架的新的6S管理體系，在專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按戰略管理的原則劃分為戰略業務單元（SBU），各利潤中心任何一項業務經營的好壞都能按戰略進行檢討。1S由原來的編碼體系轉變為SBU體系的意義在于，每個SBU必須是可制定戰略、可執行戰略的單位。只有更加專業化，符合華潤總體戰略要求的業務單元，才可能進入SBU序列。設立SBU是利潤中心進一步專業化發展的需要，也是落實華潤總體戰略的重要基礎。
創新后的6S是從戰略開始的，而且涵蓋戰略制定、戰略實施和戰略檢討等整個戰略管理過程，因而與戰略的聯系更加緊密，內容比以前也更加充實。其中業務戰略體系構建和確定戰略，全面預算體系落實和分解戰略，管理報告體系和內部審計體系分析和監控戰略，業績評價體系和經理人考核體系則引導和推進戰略。另一方面，戰略還要細化到關鍵成功因素，再進一步追溯到關鍵業績驅動力。因而，驅動關鍵業績的評價指標緊扣戰略導向，評價結果則檢討戰略執行，同時決定整個戰略業務單元的獎懲，通過有效獎懲推動戰略執行力，從而使6S成為一套戰略管理系統。
圖5 6S戰略管理模型
集團管控的三大模式
按照集、分權的程度，集團公司總部對下屬企業的管理模式可以分為三大類財務控制、戰略控制和操作控制。集團總部對下屬企業的控制，最主要是體現在以下四個計劃的控制：戰略計劃、投資計劃、經營運作計劃和人力資源計劃，上述三大類的管理模式在四大計劃控制中體現出不同的集、分權程度。
財務控制的控制方式主要針對企業的投資性業務，戰略協同控制的控制方式主要針對圍繞同一產業鏈的相關多元業務，運營控制的控制方式主要針對企業戰略性、重要性的業務。
在投資控股模式下,集團總部脫離業務運作角色,轉而追求在特定業務領域內的投資回報最大化，下屬各業務單位則負責最大化占用資本回報率及具體的業務經營。這種模式的優點在于集團總部功能簡單，定位明確單一，人員精簡；業務運作重心下放，業務運作決策速度快；下屬公司運作靈活，有利其發展。
在戰略協同模式下,集團按各業務事業部的劃分在總部的管控下追求各自業務利潤最大化。這種模式支持公司整體戰略的實現，業務板塊清晰，具備明確的目標市場；有利于公司的集中管理，避免了下屬公司間的無序競爭；業務運作重心下移，有利于公司高層領導專注于公司的發展方向和戰略規劃，同時提高日常運作決策效率，管理責任清晰；新業務注入集團時，有利于組織的平穩過渡；有效整合同類資源，促進人才、知識和技術的共享；提升業務能力、專業管理能力，利于專業化人才培養。
在操作型的直線管理模式下，集團總部將具體負責公司各業務領域的業務運作決策，下屬業務運作單位以執行總部決策為主。這種模式業務運作重心在總部，對下屬企業的管控力度大，有利于貫徹總部的戰略意圖；層次少，扁平化。
圖6 集團管控的三大模式
2001年后華潤提出了“再造新華潤”的戰略目標，明確了集團公司和利潤中心的職能定位，進一步理順集團公司關系，加強了集團公司的戰略協同性。
華潤形成的集團化管理模式正是集團公司的投資控股管控模式。總部作為一個投資公司，對下屬企業而言，是股東，具有的人事任免權、財務政策權、資金管理權利、預算和評價考核權都是股東的基本權利。
華潤集團在重新檢討自身發展戰略的時候，根據以往存在的問題，確定了集團與利潤中心的管理原則，并劃定了管理權限。華潤集團作為控股公司，按照管理主要資產、主營業務和主要利潤來源的需要，行使對一級利潤中心的統一管理權力。集團管理要體現母公司應有的權力，管大方向、大的決策。利潤中心作為資產經營者，享有在授權范圍內開展業務活動所需要的一切經營管理權。
華潤集團的總部在管控層面上是做四件事情，首先是管戰略，確定25個利潤中心的發展速度、規模、方向；其次是管人，決定主要是利潤中心一把手及班子成員的組成；第三是管財務，包括資金政策和財務報表政策，各企業執行統一的會計政策，不能做假帳等等；第四是管考核和預算，考核各利潤中心的經營業績，審核和批準各公司上報的預算。在整合層面，做好整體協調與統一形象這兩件事情。
圖7 華潤集團母公司與利潤中心的職責定位
圖8 投資控股模式示意
漫漫GE路
華潤高層曾在多種場合表示，從長期來看，GE是它們的效仿對象。而GE成功的實質，對華潤而言，的確不乏啟發意義。
在韋爾奇上任之前，GE雖仍算一個多元化的公司，但其業務范圍遠不如現在廣泛，其85%的業務集中于制造業；韋爾奇上任后，GE展開了它的“瘋狂并購”，其業務組合也變成了50%的金融業、25%的制造業與25%的服務業。通過這樣的一系列并購，GE的銷售收入從1980年的250億美元增至目前的1250億美元，成為一家倍受市場推崇的明星企業。
從根本上說，支持GE多元化經營的集團管控體制才是“GE之路”的精華所在。這樣的內在機制包括：建立集團型集團公司中心為框架的組織結構，形成高效的業務營運管理系統；超越具體業務的公司戰略——GE著名的四大戰略：全球化、服務轉型、六西格瑪和電子商務，沒有一個是與具體業務有關的；目標管理和過程管理的結合來推動戰略的實施；GE的企業文化要求價值觀上的強烈認同，而正是這樣的文化將GE在全球的30萬員工緊密地聯接起來等等。
從GE的成功之道來看，華潤的未來命運卻恰恰是在于其是否能成功建立并逐步完善集團管控體系，有效地組織一個龐大的企業集團，這是決定華潤未來發展的核心要素。
圖9 GE每個層次都有明確的責權利界定
華潤集團的未來藍圖是在集團控股的情況下，幫助各行業利潤中心打通國際資本市場通道，最終實現華潤集團由多個上市公司組成的控股集團，是華潤的戰略目標和布局。
分析華潤集團化集團管控體系的探索與實踐，給目前多元化、遠程化和大型化發展的國有控股的大中型企業集團治理提供了鮮活的案例。任何一個多元化的集團企業想要解決企業擴張中的困難，根本的解決之道在于集團管控模式設計，在于建立集團公司與子公司的戰略協同。
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