董明珠的果敢從她的眼神里就能看出來，如果你仔細閱讀她的眼睛，你會發現那些因事件刻煉而出的剛硬、果決、激情、勇敢和坦率。這個瘦削的女子曾經幾度處于企業謀變的風口浪尖，卻又總能安然地乘風踏浪而歸，其間發生變化的不僅是處于事端旋渦中心的主角，而是屬于整個格力的領導力磁場。
臨危受命
“我確實比其他人更適宜受命于危難之際，承擔起對格力發展有重大意義的責任。”自1994年董明珠升任格力經營部部長伊始，到她成為格力總裁這些年里，無論是“業務人員集體辭職”、“淮地嘩變”，還是“濱江事件”、“河南事件”，或者“國美風云”——公開沖突的情境似乎一直伴隨在董明珠左右，然而她卻能見招拆招。說起這其間的“玄奧”，與她的膽識和決斷有莫大關系。
比如“淮地嘩變”，此事發生時間幾乎與董明珠上任格力總經理同期。
當時淮地格力電器的高管梁君在經營過程中出現許多損害格力利益和聲譽的問題，諸如“竄貨”(分公司為了完成生產企業規定的銷售額以爭取企業最優惠政策，而在自己當地市場銷售的產品保持相對穩定價格的同時，低價到異地傾銷)。此后，董明珠陸續接到一些淮地經銷商對梁君的舉報，“內容涉及梁君違規吸納資金、私下對員工和經銷商集資，并承諾給40%回報；還公然收買股東，任由一些股東單位擅自將股本金抽回，而且在沒有盈利的情況下照樣分紅；及濫加廣告投入、低價拋售空調等等”董明珠說，“鑒于事態發展，我必須親自去淮市一趟，而直到這時我都沒放棄梁君，跟我一起前往淮市的還有一些來自北京、河北、江蘇的高管，我希望他們能給梁君帶去一些管理經驗。”
結果此行讓董明珠發現了更大問題，“當我與股東們談起梁君的問題時，一名當初堅持要罷免梁君的股東突然來了個180度大逆轉，半真不假地跟我說，董姐，我就講一句話，誰要免掉他的職位，我第一個不答應！我立馬意識到梁君與個別股東之間似乎已經結成了‘神圣同盟’。”
董明珠立即召開董事會，宣布梁君此后不再管理具體業務。對此變故，梁君的態度卻出乎意料的寬容誠懇，“他跟我說這個決定非常及時，也非常中肯，而且表示自己會盡心竭力做好監督工作。”
董明珠說：“那時正值空調的銷售旺季，我相信了他的承諾，于是就匆匆從淮地趕回珠海，誰知第二天他就上演了一出搶奪公司財務章的戲碼。而且在我這個董事長沒有授權和參與的情況下，梁君和幾名股東自己召開‘臨時緊急董事會’罷免了公司的財務部長。之后他命令公司所有銷售人員連夜回淮市，聲稱‘格力公司來人要罷免我們，你們這些業務員都沒有工作了’，梁君通過這樣的手段把我派去的兩名負責保安的人員牽制住，當這兩名員工向其索要賬目時，不明就理的業務員甚至還打電話報了警——我終于確定，梁君已經從一個合作者走向了分裂者。”
達權知變
面對此變故，董明珠又立即趕往淮市，而此時的場面早已混亂不堪，整個公司擠滿了要找董明珠“討說法”的人。她提出召開董事會，可是股東們均不見人影，“我心里懸著走出了高管辦公室，剛出門就聽見有人喊，‘再帶十幾個人過來，帶家伙過來！’說這話的是一個穿黃色衣服的陌生人。路過另一扇門時，我發現幾個股東全都躲在那里。于是我想應該把股東——這些主要的‘肇事人’調離這里，我必須當機立斷暫時離開是非之地，預防可能出現的惡果。”董明珠說。于是，在她的堅持下高管會議轉移到了董明珠住宿的酒店。
“你當時不怕？”我問她，“我已經不知道什么是害怕。不過后來我明白開董事會這樣的方式對梁君來說已經不起任何作用，理智告訴我必須依靠法律解決，所以決定暫時撤回南京，臨走前我給律師開了幾份權責委托書。”董明珠說。
董明珠這幾份委托書暫時阻止了梁君從公司賬面上提款的企圖，但銀行方面表示要凍結公司賬上資金，必須提供能證明她的委托書和簽字有效的公證書，以及出具國家金融管理局的通知。“他們讓我在周一下午4點前送達銀行，逾時就啟動賬面匯款。我知道消息這天已經是星期五，之后接連兩天周末，南京離淮市1000多公里……我覺得要完成他們的要求幾乎不可能，但我無論怎樣也要一搏！”結果充滿了戲劇性，在離銀行時限還剩最后20分鐘時，董明珠出具了他們要的全部文件。
在回憶梁君事件的同時，董明珠強調自己從不認為這些事情是“壞事”，“相反，我感謝這些事件的發生，因為它讓我更早地發現企業面臨的問題，并能立即防微杜漸。”她說，“對于現代企業來說，最棘手的正是經營人才的問題，這其中就包括如何對下屬合理化放權這個環節。一方面‘放手’能帶動效率，但另一方面，‘放手’也可能讓自己偏離事實真相——一個人是否優秀，權力在手的時候最能充分體現出來，但這個階段的人最容易犯錯誤，因此他們最需要的不是信任，而是監督。”
董明珠在此環節建立了三種監督機制：第一，成立專門的評估小組進行360度評估；第二，出動“地下黨”，調研人員會經常到各地察探；第三，加強供貨和返利的管理和監控，將管理層次延伸到二級經銷商。
目標確定未來
董明珠毫不掩飾自己希望把格力做成“中國空調行業第一個世界名牌”的熱望，而且她極樂意把這種美好的憧憬與自己的員工一起分享，“我不只分享我的愿望，而是把這種目標劃分成可執行的規則或計劃，以此推進目標的實現。”董明珠說。
她認為要實現目標的第一要訣，便是在要求他人之前先以身作則。“我在做經營部部長后那幾年對自己很殘酷，基本上每天平均睡眠時間是兩小時，夜里做夢都會突然爬起來寫東西……沒辦法，有些時候你必須要有激情投入，才能改變一個現象。而一件事情剛起步的時候除了全心投入之外沒有別的辦法。”
她不止對自己“狠”。有篇文章曾描述了這樣一個細節：1995年格力空調全國貨源緊張，一個經銷商找到董明珠的哥哥，希望通過他的關系拿到3000多萬元的格力空調，按2%提成給他。經不起誘惑，哥哥從南京千里迢迢趕到珠海，不料卻被董明珠無情地拒之門外。之后，兄妹十多年沒來往。
然而她這幅鐵血丹青的表情在對待格力員工時，卻變成一池春水。就在采訪過程中，董明珠接了一個電話之后就唏噓不已，原來是格力一個員工在前段時間生病，她曾勸過他好好休息，“他說自己已經好了，不想在醫院待著就回來上班了，結果前天突然暈倒，檢查說是病毒性肺炎，我們立即調了中日友好醫院的專家過來……剛才的電話是告訴我他已經腦死亡了。可惜，很優秀的一個人，我本來是想把他培養到中層崗位上來的。”
或許受到那個電話的影響，董明珠的心情有點波動，不經意間就把那層鋼筋水泥的外皮脫了去。于是你就全明白了，為什么董明珠在格力擁有那么高的人氣，以至于在格力的員工中流傳著這樣一句關于她的順口溜：“跟著董明珠，格力不會輸！”
啟動創新引擎
董明珠認為，創新是一件艱苦的工作，而不是一個點子，它是把我們的業務流程、組織架構進行再造。創新真正的實質是挖掘員工的潛能，以使員工的績效和能力完全地釋放出來。比如格力規定所有招聘的大學生必須有3個月在車間裝配線上干活，以此熟悉制造流程和吸取企業文化，同時這種鍛煉能讓他們體會到另一種艱辛，從而在設計產品時能更多為一線員工考慮。在這方面，董明珠比較認同美國企業家比姆·布萊克的觀點：人們并不反感自己的工作，只要幫助他們理解共同的目標，他們就會做出充分努力，創造驚人業績。“而這其間，需要我們不斷拓展思維，進行管理和觀念創新。”
總而言之，董明珠認為一個最受人尊敬的領導者必須具備以下七個要素：勇敢、果斷、公平、真誠、激情、忠誠、坦率——而她自己，正在努力朝著這個方向進發。
作者：王舒婧 來源：《商學院》 |
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