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加速成功之道

——專訪思科系統(tǒng)公司亞太地區(qū)服務(wù)部副總裁David Rubio

文/康路，來源/《商學院》

2006年,在加入思科的第十一個年頭,David Rubio被任命為亞太區(qū)服務(wù)部副總裁。他的工作任務(wù)書上有這樣一段描述:負責亞太區(qū)服務(wù)部與全球的客戶合作,通過提供創(chuàng)新的服務(wù)、世界級的合作伙伴、領(lǐng)先的業(yè)務(wù)流程和工具,加速客戶的成功。

而思科對服務(wù)的關(guān)注,最有名的故事可能就是CEO錢伯斯為了幫助一位沮喪的客戶而寧愿開董事會時遲到。事實上,目前思科服務(wù)部門的年收入占思科總收入的17%,而亞太區(qū)的服務(wù)部門則意義更為重大,因為在思科系統(tǒng)中,亞太區(qū)是思科近年來漂亮的財報中最引人注目的一個板塊,它是思科雙位數(shù)增長的引擎—2006年思科中國的增長約20%,思科印度約30%。

對David來說,亞太地區(qū)的獨特之處在于,發(fā)展速度很快,潛力很大,但起點也相對更低。因此當被問到新官上任一年以來把“火”燒在哪些地方的時候,David說:持續(xù)改變。改變?nèi)藗儗W(wǎng)絡(luò)的認知,以及這里提供IT服務(wù)的質(zhì)量。

加速客戶的成功

“改變使一個CEO很不舒服,但(IT)是一個你必須改變的行業(yè),這就像象棋比賽:你如何保護你的主要兵力?”思科掌門人錢伯斯曾經(jīng)這樣說,“我們兩年前贏利的方法,將不會在兩年后依然有效,你不得不提前3～5年�！倍谡劦叫屡d市場時,他說任何新興市場戰(zhàn)略都不應(yīng)包括印度或中國,因為“這些市場應(yīng)該是在5～7年前的戰(zhàn)略規(guī)劃中的”。

“在中國我可能這樣表達—應(yīng)對變化,不僅僅是改變你自己,也意味著幫助市場實現(xiàn)改變。” David要進行的第一個改變,包括一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對網(wǎng)絡(luò)的看法�！翱蛻羧绾慰创W(wǎng)絡(luò):是成本還是投資?”David接受媒體采訪時曾說,從全球范圍看,CEO們?nèi)缃穸颊J為企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是一種投資,而不是成本,但亞太的一部分地區(qū)或企業(yè)還把它看做是成本。“在一些地區(qū),首席信息官仍要向首席財務(wù)官匯報,我們必須改變這種思維定式。”

另一方面David還要把最先進的生命周期服務(wù)體系引入進來,實現(xiàn)亞太區(qū)服務(wù)重點“從數(shù)量到價值”的轉(zhuǎn)變。思科的優(yōu)勢之一是對縱深市場的覆蓋,另一個特點就是服務(wù)提供。“這就像:1+1=3。要使這一商業(yè)模式運轉(zhuǎn)起來。”David說。據(jù)思科服務(wù)的客戶反饋統(tǒng)計,思科客戶的網(wǎng)絡(luò)擁有總成本下降20%以上,網(wǎng)絡(luò)可使用性改善了30%,業(yè)務(wù)靈敏度提升15%以上。

David曾經(jīng)的“老板”,也是他直到今天親密的事業(yè)伙伴,現(xiàn)任思科系統(tǒng)(中國)公司總裁林正剛這樣描述：“網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題,我們的工程師去解決,這是最基本的方面;如果一個網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)很穩(wěn)定了,我們就要做一些動作,使它更加優(yōu)化;從一個企業(yè)的投資角度來講,如果網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)很優(yōu)化了,我們就想怎樣通過一些手段,將網(wǎng)絡(luò)潛力更進一步發(fā)揮出來,替用戶賺錢。”

“這是一個持續(xù)的過程。”David說，“今天的集成網(wǎng)絡(luò)要求用一個貫穿系統(tǒng)層面的方法來提升業(yè)務(wù)增長,越來越多的企業(yè)需要過硬的服務(wù)來支持和開拓持續(xù)增長的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合體,而這正是思科的生命周期服務(wù)的來源�！鄙芷诜⻊�(wù)策略是將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標和技術(shù)需求融合進網(wǎng)絡(luò)生命周期的六個階段,即準備、規(guī)劃、設(shè)計、實施、運行和優(yōu)化。“我們提供創(chuàng)新的綜合服務(wù)套餐—無論是直接提供或是通過我們的合作伙伴提供—企業(yè)需要這種服務(wù)來從他們的思科產(chǎn)品中獲得最大的功效�！�

然而,對于David來說,有一點是萬變不離其宗的:跟客戶站在一起!上任一年來,David見證和支持了中國市場一系列里程牌式的發(fā)展,其中最重要的兩次大事件是:2006年5月,思科系統(tǒng)(中國)信息技術(shù)服務(wù)有限公司成立;2006年12月,思科宣布向中國通信服務(wù)有限公司(中通服)投資5000萬美元,成為了中通服最大的國外戰(zhàn)略投資者。

David領(lǐng)導(dǎo)過思科亞太區(qū)服務(wù)部的各種不同團隊�！拔覍χ袊壳八龅氖掠∠蠛苌羁�,尤其是它的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,我相信這在整個國家都是一樣的。”David接受專訪時說,“而相比之下,西方市場的策略有時雖然很有效率,但卻是很短期的戰(zhàn)略。我想長期戰(zhàn)略是一個有力的競爭優(yōu)勢�！�

加速個人的成功

David的老板—思科主管服務(wù)的副總裁Bob Singleton曾這樣評價他：“David Rubio為思科帶來了扎實而有價值的行業(yè)知識和全球經(jīng)驗。他對多種業(yè)務(wù)職能和世界各地的了解,以及他在思科管理跨文化團隊的經(jīng)驗,使他成為一名真正的全球化經(jīng)理人�！�

David的全球化源于他5歲時,隨父親到美國學習、生活的5年經(jīng)歷。這是對David影響最大的一段時光�！拔覐某錾匚靼嘌�,跟隨到美國工作的父親來到一個新的國家,開始上學。回到歐洲時已經(jīng)10歲了。這5年的確非常重要。它開闊了我的眼界。當你還是一個小孩子的時候,了解很多不同的事物,感受到不同的文化和不同的價值觀,讓你打開了對世界的認知。

“這段經(jīng)歷還教會了我一整套技能,成為日后幫助我事業(yè)發(fā)展的技能。在上學的第一天,我并不懂英語,需要很快地學會。就像當你被扔進一條河里,你要快速地學會‘游泳’一樣�！�

全球化經(jīng)理人工作,在David加入思科的第一天就開始了�！�1994年7月我加入思科。我的工作是為思科打開一個國家的市場,所以我是思科公司在那個國家的第一人。我仍舊記得,那時候網(wǎng)絡(luò)仍是一種奢侈的工具,而我們只有電話和傳真,所以那是一種完全不同的環(huán)境�！盌avid回憶道,“思科那時還是一家剛創(chuàng)業(yè)的公司,我的員工號碼是‘2777’。那是很久很久以前的事了�！�

而那段日子在David的腦海中仍舊清晰�！澳阋獙W做所有的事。要做會計、做技術(shù)員、做人力資源經(jīng)理,除了清潔工作由辦公室所在的商業(yè)中心的清潔人員完成和復(fù)印工作外,其他所有事都由我自己來做。這段經(jīng)歷可以給我很多方面能力的鍛煉。

“我想作為一名領(lǐng)導(dǎo)者,你的價值之一是你了解很多不同職能部門。思科很大程度上是一個按職能運營的公司，所以我總是對思科的新人說,你在思科成功的關(guān)鍵是了解如何在這樣的一家公司與不同職能部門合作�！�

“領(lǐng)導(dǎo)者并不是要做一個‘好好先生’,而是要與你的團隊成員共同展開戰(zhàn)略規(guī)劃并執(zhí)行。如果你做到了給團隊成員授權(quán),但卻不給他們制訂戰(zhàn)略目標的話,你就沒有完成企業(yè)期待你做到的事�！盌avid說，“而且就個人而言,如果不要求他們做一些他們從來沒有做過的事,完成一些一開始看上去并不是很容易做的事,實際上你就沒有盡到讓他們成長的責任,所以這種‘拓展的思想’(Stretch Mentality)也是我們文化的一部分。”

“David展現(xiàn)給我的一種領(lǐng)導(dǎo)法則是‘Can do’的態(tài)度,他看到比日常工作更遠的范圍,看到更全面的景象,展現(xiàn)給我內(nèi)部聯(lián)絡(luò)和外部公關(guān)的工作角色�！盌avid的助手Anna說，“當我要到思科來做現(xiàn)在這份工作的時候,他并不是說：這就是你的工作,你開始做吧。我看到我有很多可能發(fā)展的角色,是一種領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。他懂得如何欣賞團隊成員,并確保我們和組織一同成長�！�

David Rubio: 思科亞太區(qū)服務(wù)部副總裁,負責亞太區(qū)服務(wù)部與全球的客戶合作,通過提供創(chuàng)新的服務(wù)、世界級的合作伙伴、領(lǐng)先的業(yè)務(wù)流程和工具,加速客戶的成功。