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    來源：《管理學(xué)家》，作者：齊燕

企業(yè)在發(fā)展過程中都會(huì)出現(xiàn)或多或少的管理問題，19世紀(jì)中后期的美國鐵路公司也不例外。但是由于當(dāng)時(shí)既沒有豐富的管理文獻(xiàn)可供利用，也沒有現(xiàn)成的管理經(jīng)驗(yàn)可供借鑒，因而，鐵路在運(yùn)營管理上出現(xiàn)的問題并沒有得到有效地解決。如何管理這些散布在廣袤原野上雇員眾多的大型企業(yè)，成為當(dāng)時(shí)美國經(jīng)濟(jì)中的“老大難”。丹尼爾·麥卡勒姆（Daniel Craig Mccallum，1815－1878）在這一方面做出了杰出的貢獻(xiàn)。

麥卡勒姆出生于蘇格蘭，1822年來到美國，除了在紐約的羅徹斯特受過幾年初等教育外，沒有讀過多少書。他的父親是個(gè)裁縫，但是麥卡勒姆不愿意子承父業(yè)，而是去當(dāng)了一個(gè)木工學(xué)徒，由木工而最終發(fā)展為一位著名的建筑師，設(shè)計(jì)和修建過不少建筑物。在設(shè)計(jì)和修建房屋的過程中，培養(yǎng)了他的統(tǒng)籌和管理的能力，這為他以后的管理生涯做好了鋪墊。1848－1857年，麥卡勒姆就職于紐約伊利鐵路公司，從一名小小的監(jiān)工干起，直到成為公司的總監(jiān)。

美國的工業(yè)化與英國不同，英國是紡織機(jī)奏響了工業(yè)革命的旋律，而美國是火車頭推動(dòng)著工業(yè)化的步伐。19世紀(jì)中后期，由于開發(fā)西部的客觀需要，美國鐵路發(fā)展尤為迅猛。鐵路的修建需要巨額的資金和人力，但這些資本并不是單個(gè)投資者可以提供的，因而，美國鐵路企業(yè)從一開始就走上了公司制道路，通過市場(chǎng)來積聚資本，突破了單一投資力量的局限性，鐵路企業(yè)是“大型企業(yè)”，是“托拉斯”的典型。麥卡勒姆供職的伊利鐵路公司就是這樣一個(gè)大企業(yè)。

麥卡勒姆所遇到的管理問題是伴隨著鐵路這一大型企業(yè)的發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的。鐵路線縱橫東西南北，設(shè)備和雇員分散于全國各地，加大了協(xié)調(diào)和控制的難度。由于管理不力，鐵路事故頻發(fā)，普遍存在效率不高、經(jīng)營不善等問題。當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為，這些問題是不治之癥。然而，麥卡勒姆憑借他的管理才華，以制度化方式破解了這些難題。

在麥卡勒姆之前，各個(gè)鐵路公司的管理改革，只是針對(duì)特定問題提出解決方法，而沒有使這些措施形成固定而完整的制度體系。麥卡勒姆的貢獻(xiàn)，體現(xiàn)在他為紐約伊利公司制定的全面系統(tǒng)的管理制度、原則和具體的實(shí)施細(xì)則，這種整體改革，使伊利鐵路公司成為美國企業(yè)制度化管理的先驅(qū)，也奠定了麥卡勒姆在管理學(xué)史上的地位。

“良好的管理是要以嚴(yán)格的紀(jì)律、具體及詳細(xì)的職務(wù)說明、經(jīng)常準(zhǔn)確地報(bào)告任務(wù)完成情況、根據(jù)成績(jī)確定工資和提升、明確規(guī)定上下級(jí)的權(quán)力層次以及在整個(gè)組織機(jī)構(gòu)中貫徹個(gè)人責(zé)任和下級(jí)對(duì)上級(jí)報(bào)告的責(zé)任等為基礎(chǔ)的。”雷恩對(duì)麥卡勒姆的管理思想做出了上述概括。根據(jù)這種系統(tǒng)的管理思想，麥卡勒姆還提出了相應(yīng)的管理原則和組織細(xì)則。

從管理原則上看，麥卡勒姆提出分工、授權(quán)、責(zé)任制、報(bào)告控制系統(tǒng)、統(tǒng)一指揮原則。在他為公司提出的1855年度總監(jiān)報(bào)告中，他把管理改革原則列舉為：①適當(dāng)?shù)穆氊?zé)劃分；②授予充分的權(quán)力，以便能夠充分執(zhí)行其責(zé)任，這樣，責(zé)任就可能是名副其實(shí)的了；③能夠了解是否切實(shí)承擔(dān)起責(zé)任的手段；④極其迅速地報(bào)告一切玩忽職守的情況，以便立即糾正這些錯(cuò)誤行為；⑤通過每日?qǐng)?bào)告和檢查制度所了解到的這些情報(bào)既不會(huì)使主要負(fù)責(zé)人為難，也不會(huì)削弱他們對(duì)下屬的影響；⑥總的來說，采用一項(xiàng)制度不僅能使總監(jiān)立即發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，而且還能指出失職者。（雷恩：《管理思想的演變》）這種論證方式，與后來的管理大師法約爾極其類似。

從具體的組織實(shí)施細(xì)則來看，麥卡勒姆的措施十分具體，包括依據(jù)不同的任務(wù)將工人劃分為不同的等級(jí)，擬定職務(wù)說明書，制定各種制度來落實(shí)員工的責(zé)任，繪制正式的組織圖等等。比如，為了使管理人員和顧客一眼就辨認(rèn)出相關(guān)責(zé)任人，麥卡勒姆最早推行統(tǒng)一“制服”。他所繪制的組織圖，能夠詳細(xì)反映出組織的權(quán)責(zé)層次、業(yè)務(wù)分工、報(bào)告和控制的信息網(wǎng)絡(luò)。這張圖被他的好友、《美國鐵路雜志》的主編普爾拿去印刷販賣，作為其他組織的借鑒，一張一美元。

此外，麥卡勒姆借助電報(bào)系統(tǒng)建立了“時(shí)報(bào)表”制度，收到的信息被整理成表格，通過表格很容易看出火車在上一個(gè)鐘頭的位置和進(jìn)度。不同崗位的職工則要分別提供“日?qǐng)?bào)表”，日?qǐng)?bào)匯總而成部門的“月報(bào)表”。這些報(bào)表的使用，不僅用于協(xié)調(diào)流量和評(píng)價(jià)工作，還為控制成本與制定價(jià)格提供了具體數(shù)據(jù)。他還設(shè)計(jì)出報(bào)告之間的數(shù)據(jù)相關(guān)性檢測(cè)辦法，以便查對(duì)核實(shí)，防止弄虛作假。這一經(jīng)驗(yàn)被賓夕法尼亞鐵路公司的首任主管J·湯姆森加以應(yīng)用和改進(jìn)，“促使會(huì)計(jì)脫離簿記領(lǐng)域而自成一門學(xué)科”（錢德勒語）。從此開始，會(huì)計(jì)成為一種管理手段。

如果撇開時(shí)代差距，在一定意義上麥卡勒姆的全面改革同兩千多年前中國的商鞅變法非常相似。兩人都追求制度的整體變革，兩人都對(duì)推行改革毫不手軟。麥卡勒姆對(duì)違章員工決不留情，這使他遇到了前所未有的阻力。當(dāng)他開始改革時(shí)，就遇到了短暫的罷工反抗。到他根據(jù)自己的規(guī)章制度解雇了第29個(gè)違反安全條例的司機(jī)時(shí)，公司的司機(jī)以罷工六個(gè)月來反抗，罷工的要求只有一條，就是逼迫公司解雇麥卡勒姆。麥卡勒姆雇不到司機(jī)，只好同公司董事長(zhǎng)共同辭職走人。畢竟時(shí)代不一樣，國家不一樣，商鞅只能以生命為代價(jià)來推進(jìn)變法，麥卡勒姆僅需要犧牲自己的職位。

麥卡勒姆雖然被迫辭職，但他的管理思想并沒有因人而廢。當(dāng)然，紐約伊利鐵路公司在麥卡勒姆離職以后，改革措施的實(shí)施大打折扣。然而，他的朋友亨利·普爾在《美國鐵路雜志》上廣泛宣傳麥卡勒姆的管理原則和思想，使這一系統(tǒng)管理變革廣為人知。更重要的是，普爾還對(duì)麥卡勒姆的改革實(shí)踐進(jìn)行了理論概括，總結(jié)出建立健全管理體系的三個(gè)基本原則：即組織原則、溝通原則、信息原則。賓夕法尼亞鐵路公司全盤照搬麥卡勒姆的管理方法，使公司蒸蒸日上，還培養(yǎng)出了一批管理精英。卡內(nèi)基從賓夕法尼亞鐵路公司起家，又把麥卡勒姆的方法推廣到鋼鐵企業(yè)。大型公司的管理體系，至此日漸成熟。

麥卡勒姆本人，也沒有因離職損失多少。失之東隅，收之桑榆。他在伊利公司的時(shí)候，發(fā)明過一種拱形桁架橋，并獲得了專利。從伊利公司離開后，麥卡勒姆就開辦了自己的橋梁公司，生意極好，年收入達(dá)7.5萬美元。1862年2月，在內(nèi)戰(zhàn)中，美國陸軍部長(zhǎng)埃德溫·斯坦頓任命麥卡勒姆為美國鐵路的總指導(dǎo)和監(jiān)督，同時(shí)授予他為取得戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利接管經(jīng)營任何一條鐵路的權(quán)力。麥卡勒姆憑借自己在管理方面的優(yōu)勢(shì)，為北軍的勝利做出了巨大貢獻(xiàn)。他曾經(jīng)在一天之內(nèi)用單軌鐵路開行360英里，為謝爾曼將軍的亞特蘭大戰(zhàn)役送去了十萬名士兵和六萬頭牲口，他也因此獲得了少將軍銜。戰(zhàn)后，他擔(dān)任了好幾個(gè)大鐵路公司的顧問，但不久就退休了，靠豐厚的收入過著悠閑的生活，寫詩度日。

用今天的眼光來看，麥卡勒姆的管理思想似乎平淡無奇。然而，在當(dāng)時(shí)的背景下，他的制度化改革，使美國的企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。時(shí)光荏苒，我們今天不會(huì)對(duì)他的方法照單全收，但這不等于麥卡勒姆在今天已經(jīng)失去了參照意義。麥卡勒姆的手段和方法確實(shí)有局限性，伊利公司的罷工風(fēng)潮就同他的這種局限性有關(guān)。正是有鑒于此，他的好友普爾也指出：“對(duì)任務(wù)不能總做出硬性規(guī)定，最寶貴的東西是自覺自愿。”歷史的意義，就在于使我們不至于在同一個(gè)地方絆倒兩次。我們沒有資格嘲笑麥卡勒姆的缺陷，對(duì)于那些只重視硬手段而忽略軟因素的管理者來說，我們只能悄悄提醒他：別在麥卡勒姆絆倒的地方再度摔跤。