91原色影院_免费av在线_中文字幕最新精品_久久精品视频99

    >>[精彩推薦]點擊此處，立即獲取數十萬份經典管理資料/工具/范例/文檔！

編者按：

2006年底，本刊收到一疊厚厚的資料:《遠大成長危機》。作者聲稱，這是自己8年前就寫下的一份預言，同時也是迄今為止解讀遠大為何徘徊不前的最權威的版本！

這個提前預言遠大陷入發展停滯的人，就是曾任遠大空調有限公司總裁辦公室主任，現在的薩尼威投資管理顧問公司董事長劉亞軍。由于遠大不允許員工對外透露公司絲毫信息，所以，這份材料一直被塵封在歷史里。

劉亞軍透露，這份材料“到目前為止只有四個人看過，包括張躍本人”，遺憾的是，當時這份長達3萬字的“遠大盛世危言”并沒引起風頭正勁的張躍的重視；更遺憾的是，劉亞軍的預言竟然成為遠大的“咒語”，8年后的今天，其所言的遠大危機大部分都已兌現或正在兌現中。

本刊記者聯系到了多位知情人士，力圖探尋出遠大這些年徘徊不前的真實軌跡。

8年前的遠大預言

■ 文/特約撰稿 劉亞軍 本刊記者 李建勛

作者簡介：劉亞軍，薩尼威管理顧問公司董事長

1999年9月，在張氏兄弟高調買下公務機兩年之后，時任遠大空調有限公司總裁辦公室主任的劉亞軍，發現了遠大繁榮背后的隱患，寫下了《遠大成長危機》。在這篇堪稱遠大“盛世危言”的預言書中，憑借自己掌握的信息，劉亞軍指出了遠大面臨的七大成長危機：

1.一味追求技術至上的遠大將遭遇技術的“綁架”，并因此遭到市場的懲罰：因行業、政策和市場風險而陷入一個長達10年或更久的徘徊甚至萎縮周期；

2.因發展方向和路徑的巨大分歧，遠大領導層尤其是張劍張躍兄弟極有可能劃江而治。同時，股權結構不清晰，也是危及遠大長遠發展的“暗雷”；

3.“三不原則”（不合資、不上市、不借債）將使遠大坐失許多機會，陷入長不大、做不強的怪圈；

4.烏托邦式的道德經營理念，不僅不能為遠大帶來更多的利潤，理想化的制度主義還將催生一群被制度奴化的員工，不僅加重企業運營成本，更使遠大陷入低效運轉；

5.日本式管理與中國家族企業的無縫嫁接，催生出了一個更為專制的組織模式，阻塞“諫言通道”，增加了決策風險和成本，而且不適應今后大的戰略位移需要；

6.遠大的獨立企業行為表面清高，但太脫離實際，將為遠大以后的發展和外聯工作留下隱患；

7.盡管遠大有諸多問題，但由于具有技術優勢和強大的現金儲備，遠大絕無迅速失敗的可能。在付出沉重代價后，遠大將不得不轉型自救。

劉亞軍透露，這份材料“到目前為止只有四個人看過，包括張躍本人”，遺憾的是當時并沒引起張躍的重視；更遺憾的是，劉亞軍的預言竟然成為遠大的“咒語”，8年后，其所言的遠大危機大部分都已兌現或正在兌現中：

遠大非電空調曾一度占到中國市場的90%，至2005年前后卻急劇下降了30%；現金儲備也已從鼎盛時期的每年6億元跌至每年3億元；銷售額在10億元至20億元之間徘徊了整整10年之久；發誓一輩子只做非電空調的張躍被迫尋求商業模式轉型……

附圖：1996~2006年遠大年銷售額變化圖（單位：億元）

遠大，連續13年沒有貸款，成立迄今沒有一年虧損，這樣的企業無疑是優秀的。劉亞軍說，之所以對照8年前的“盛世危言”，謹希望能探尋出遠大徘徊不前的真實軌跡，并以此為曾經熱愛過服務過的遠大再進一次忠言。

被技術“綁架”

依據劉亞軍的觀察，當時，除了吃飯、睡覺，張躍的大部分時間都沉浸在技術中，從技術方案到技術流程他都親自參與，甚至他還會花很多時間去抓每一個技術手冊的編寫，審查其中每一句話。

張躍為何對技術如此執著？這還得從遠大的發家說起。

1991年前后，中國大興土木，對空調需求正盛。但由于全國各地一窩蜂上空調，導致一些地區電力日趨緊張。張氏兄弟靠著“溴化鋰制冷采暖”這一既節能又環保的技術，在短短五六年間，占據了非電中央空調90%的市場，銷售額高達20億元。

這讓張躍認為，只要在技術上肯深挖、敢投入，源源不斷的利潤就會撲面而來。他不止一次在遠大內部宣稱：“遠大過去成功的經驗已經被證明是正確、有效的，因而可以保證繼續成功。”

從這里開始，學美術出身的張躍就埋下了“技術至上”的種子，開始在技術上加大投入和開發力度。當時，遠大的研發人員就已經突破了200人，每年的投入有數千萬元。張躍不無調侃地說：“遠大在品質和技術上的投入是奢侈的！”

但是，從1998年起，一些原來缺電的地區開始由限制用電到鼓勵用電，這使以節能為標簽的遠大遭遇到了結構性擠壓，兩年后銷售額一下子掉到僅10億元。盡管如此，在當時的遠大形勢分析會議上，當遠大的個別高層建議開發電空調技術時仍然遭到了張躍的否決。

張躍認為，隨著經濟的發展，包括電力在內的能源問題會越來越緊張，而且，全球對環保也越來越重視，企業面臨的環保壓力也會越來越大，相應的節能產品市場空間肯定也會越來越大，遠大對非電空調技術領域的投入和堅守遲早會得到豐厚回報，收入和利潤的下滑只是暫時。

從張躍當時的決策和思維來看，遠大顯然已經被技術“綁架”。

的確，張躍發現了一個“藍海”，但在很長時間里，這個“藍海”是隱性的，要變成現實，取決于政策、行業、市場三方面的相互作用。但是，被技術“綁架”的遠大，恰恰在這三個方面遭遇了挫折：

首先，在行業環境上，節能雖是大勢所趨，但由于涉及到與電力等相關部門的利益問題，以遠大為首的“節能派”遭到了這些既得利益群體的軟性阻擊。

其次，遠大通過各種努力去影響國家產業政策，意圖以政府行為推動燃氣空調的市場拓展，甚至不惜公開批評國家的產業政策，公開與電力部門和有關專家抗衡，但遠大的這一愿望至今未能實現。

第三，張躍寄希望于非電空調技術的深度開發能形成新的市場規模。但是，這一愿望也落空。盡管遠大在技術上已經開發到了第10代，比電空調節約1/3甚至更多的能耗，但對用戶來說，這并沒有構成多大的消費動力：

國內市場上，非電空調比電空調貴一倍，用戶不愿一次投入太多。即使一些用戶從長遠或環保角度考慮采購非電空調，遠大也往往在最后一站喪失機會，因為遠大的產品比同類產品貴30%；

在國際市場上，遠大的產品比日本原裝設備貴20%，這顯然是市場推廣的極大障礙。何況在歐洲，建筑很少新建，大多只是改造；美國雖是新興國家，但美國人的特點是講究享受和奢侈，節能并沒有太多空間。

因此，張躍要守候非電空調這一“藍海”，關鍵是要看有沒有足夠的資金實力去等待行業、政策和市場的成熟。

但是，8年來，遠大市場急劇萎縮，資本儲備金越來越少，張躍眼里的技術“藍海”至今還是隱性的，在它變成現實之前，遠大對技術迷戀的結果僅僅是起到了市場啟蒙的作用，成果卻被他人奪去了。

或許，有一個現象應該引起張躍的注意：近些年，不少曾經同樣堅持“技術至上”的知名公司如今已經放棄了這一理念。這一現象說明，對于一家公司而言，單純地為“技術”癡狂并不是一種成熟的表現。

表一：近年來放棄“技術至上”的公司

公司	原技術情結	現技術觀念	轉變時間	轉變背景	轉變結果
華為	技術至上	不再盲目追求新技術	2002年	主要通信設備制造廠家全面轉入未來交換機研究,華為固守傳統交換機。	傳統交換機供應量成為世界第一。
中國曙光	技術至上	投向市場，服務超越	2005年	發現“讓高性能計算機平民化”僅僅依靠技術遠遠不夠。	觀察中
上海大眾	技術至上	用戶至上，市場拉動	2005年	產品庫存居高不下，新產品投放斷檔，走到低谷。	消化了庫存，甩掉包袱，開始輕裝前進。
英特爾	技術至上	技術不再是關注核心，代之以“市場表現”	2006年	為搶在競爭對手之前進入雙核心時代，推出的第一款雙核	觀察中

兄弟分治引發震蕩

打虎親兄弟，可虎打多了怎么分食卻是一個難題。

創業之初，盡管張躍拿出的是現金，但公司的核心競爭要素還是張劍的技術。因此，張劍一直領銜唱主角，哥哥則一直是弟弟的助理，社會上始稱“張劍兄弟”，這種標志著在事業中誰是老大的稱呼直到1997年，才發生了微妙的變化：張躍對外的頭銜不再是總經理助理或副總裁，而成為了執行總裁。

1997年，遠大空調迎來了公司發展的頂峰。那一年，遠大的年銷售額達到人民幣20億元，在直燃式中央空調的市場份額高達90%。也是在那一年，遠大空調購買了一架貝爾206型直升機，成為中國第一家擁有私人飛機的民營企業，一時名滿天下。同樣是在那一年，遠大投資了整體浴室項目。

事實上，遠鈴整體浴室項目為張躍、張劍兄弟的分手埋下了伏筆。但張躍否認了這一點：遠大之所以和日方合資整體浴室這個項目是“因為我們感興趣”。但從張躍一直拒絕合資的初衷來看，對與日方合資整體浴室這個項目上“感興趣”的只能是張劍。

張劍出走后，兄弟之間的隔閡在慢慢加深。以前，外地的重要客戶來長沙，在參觀完遠大城后一般都會提出要去遠鈴看看。剛開始，張躍會親自開飛機送客戶從長沙的東邊飛到西邊。到后來，張躍會委婉地拒絕客戶這樣的要求，說遠大和遠鈴基本上是兩個獨立的公司了，沒有必要去那邊看了。再到最后，遠鈴公司的人到遠大借割草機用，遠大提出應該付租金了。

至此，兄弟分家的現實開始浮出水面。一個從其公司內部流出的版本是：遠大資產的所有權已經一分為三，張劍執掌遠鈴，遠大空調歸張躍，他們遠在美國的姐姐則負責遠大的海外市場。

張氏兄弟分道揚鑣現在已經是眾所周知的事情。除了名利與權力之爭，關鍵在于兄弟倆的戰略分歧之爭：張劍看到了直燃機空調未來市場潛在的危機，因此在遠大內部多次力主走多元化道路；張躍則主張緊緊抓住非電空調這個行當，聲稱要做一輩子，決不改行。

戰略分歧最終使張躍、張劍選擇了分手，只是沒有明顯時間界點和表征。但這不是重要的問題，重要的是因此引起的“后遺癥”。

張劍離開后，遠大的核心技術由張躍完全掌握。張躍曾經在很多公開場合宣稱，他始終是遠大空調的技術專家，并稱自己“70%的時間都花在了技術上面”，所以后來在技術方面超越了張劍。有人分析說，張躍想借此表明遠大沒有了張劍也能行。

沒有了張劍遠大依然行，但再也沒有像以前那么輝煌過。從1997年開始，遠大空調的創新速度一下子就慢了下來，而銷售額則從1997年的20億元一下子掉到兩年后的僅10億元。而遠鈴的日子則幾乎從來就沒有好過，張劍似乎一下子從媒體的眼中消失不見了。

拒絕長大的懲罰

張躍曾表示：“遠大永遠不進500強，遠大不會太大，這個行業也不會做的很大，但也不是目前這個規模，可能50億元的時候是一個比較恰當的規模，差不多2005年能夠實現，那時一年有四五個億的利潤，有三四個億的稅收，就OK了。”

這使遠大將自己定位為直燃式空調產品企業，遠大只看到了占整個空調市場3％～5％左右的直燃式空調市場，而不會與中央空調（市場規模約100億元）甚至家用空調（市場規模約1000多億元）的企業展開競爭，掠奪其他空調產品的市場份額。

雖然一直強調只做直燃空調，雖然張躍堅信直燃空調將替代其他空調，但在最具開發價值的國際市場，遠大卻未能以開放思想構建國際市場營銷網絡，反而催生出極其幼稚的代理商管理制度，其核心如下：

第一，絕對不能賣任何其他廠家的產品；第二，簽署一個嚴格的保密協議，若越了雷池，處罰以千萬美元計；第三，跟遠大關系結束3年之內，不能經銷任何其他廠家的產品。

企業家的自負、農場主般的自大，使遠大與自己設計的“做強”的戰略目標越來越遠。

那么，遠大具備做大的潛力嗎？企業做大的一個重要前提就是有沒有核心技術，如果有核心技術，就可能有成本優勢，有了成本優勢，就有了供應鏈的管理，然后就有了品牌，進而有了市場。而技術對于遠大來說，應該是最不缺的。

遠大應做大，遠大能做大，但遠大卻拒絕做大。張躍明確提出了“三不原則”——不合資、不上市、不借債。這給遠大帶來了不小的傷害。與同樣座落于長沙的同城兄弟三一重工(行情論壇)的不斷擴張相比，遠大顯得很沉默。同處一個地域，同處一個經濟環境，遠大與三一重工(行情論壇)落差明顯。

表二：“三一重工”與“遠大空調”發展比較

公司	多元化選擇	上市選擇	合資選擇	負債選擇	業績表現
三一 重工	在重工、重機、客車、汽車、通訊等不同領域與競爭對手展開全面競爭。	2003年A股上市交易，當年主營業務收入達到20.88億元，上年僅為9.84億元。	2004年后分拆事業部成立控股子公司；與中富亞洲合資成立三一泵送；以高出凱雷30%的價格收購徐工未遂。	以2005首季為例，當季現金流量凈增-18760.235萬元	公司競爭力持續增強，預計2006年凈利潤比上年同期增長100%以上。
遠大 空調	拒絕多元化	不上市	不合資	不負債	市場份額從90%萎縮至30%左右，現金儲備從6億元降為3億元。

在遠大處于銷售額頂峰的時候，遠大曾有過上市進行資本運作的絕好機會，但是被張躍拒絕了。

1997年前后，遠大的無形資產價值達到40億元。遺憾的是，此后不到10年，遠大的無形資產評估價值只剩下20億元，20個億就這樣悄悄溜走了。

張躍拒絕合資的理由很簡單：遠大一不缺資金，二不缺技術，為什么要和別人一起干呢？為此，遠大否決過兼并大連、上海等制冷設備廠家的提案，拒絕與日本、美國共同舉辦合資企業。若非如此，今日的中國空調市場，究竟是誰家天下還得另說。

遠大常常向外界夸耀的是自己5～7億元的現金儲備。但是，企業資本只有流動才能增值，資產閑置是資本最大的流失，會給遠大防范風險帶來極大難度。

遠大的家底有多厚？遠大防范風險的能力有多大？以鼎盛時期的遠大來分析，假定遠大當年的現金存款6個億，那么，我們來算算遠大當時需要的開支：

新區基本建設投資和設備、家具采購1.5億元；增購飛機1個億；人民幣貶值（8年前的情況）致使存款損失5000萬元；存款總額中2個億屬于預收貨款；年度不可預見支出1000萬元。這一切因素剔除之后，遠大資金還有多大運籌余地呢?

所以，遠大所謂的家底厚其實并不盡然，因此遠大被迫轉型的今天才發覺囊中羞澀。

道德經營陷阱

張躍認為，道德的經營能幫助遠大尋找到一個新的利潤區。在遠大，對“道德經營”價值觀的堅守超越了企業增長的財務指標，成為遠大整個管理體系的核心理念，道德比企業成長、甚至比生存更重要。

遠大的“七不一沒有（不污染環境、不剽竊技術、不蒙騙客戶、不惡性競爭、不搞三角債、不偷稅、不行賄，沒有昧良心行為）”早就名聲在外。同時，遠大還有四個基本原則：不違規提價或降價、不留尾款、不賄賂、不給營銷人員高于2%的提成。

在張躍看來，如果缺乏價值觀的指引，企業可能做出的不負責任的、導致行業性風險的行為遠不止價格戰而已。“假如在尊重知識產權方面缺乏誠信，企業長期缺乏積累，可能導致企業無法在不剽竊技術的情況下，維持產品的競爭力。蒙騙客戶，以次充好，偷工減料，甚至于互相詆毀誣陷，都可能導致整個產業的壞死。”

通常被認為是個經營細節而非道德問題的“尾款”，卻被張躍認為是危害很多產業健康的嚴重疾患。留尾款，是大型設備銷售中的普遍現象。遠大創立之初曾有過幾筆壞賬，之后，張躍便痛下決心，百分之百要求全款發貨，貨款不到賬，機器不出門。為了這個要求，不少訂單眼睜睜地丟掉了，但是張躍絕不松口。他認為，尾款不僅影響公司財務健康，而且是三角債的根子，遠大有三四百家供應商，任何一家供應商因為貨款問題產生情緒，都可能影響遠大的產品品質，因此，遠大決不允許在采購中拖欠貨款，以此維護整條供應鏈的健康。

在擔負推動行業前進的責任而導致的經營風險，與尋求現成縫隙輕松生存而可能面對的行業幼年夭折的風險之間，遠大顯然認為后者更值憂慮。

遠大在稅務問題上的自律幾近嚴苛。連續10年交稅過億，納稅占總銷售額的比例接近10%，在2002年和2003年，遠大竟以10多個億的銷售額，分列全國民企納稅額的第一位和第二位。曾經有位老師來遠大講課，結束后領了幾千元講課費，打開信封一看，竟然附有一紙完稅憑證。

宣稱要“制造文明”的張躍試圖建立一個烏托邦，并希望遠大人制造的這份文明是可以復制的。今天的遠大城是一個公園或博物館式的企業；這里的員工收入遠遠高出其他企業；吃住全是免費供應；蔬菜自己種且不施農藥；過年過節過生日有禮物饋贈；不出廠區，你也能找到俱樂部、酒吧、網球場、健身房等休閑場所……

2002年9月，遠大還實施了一項“夜不閉戶”式的特殊改革：遠大城里的小賣部、咖啡廳等內部消費的地方實行無人售賣制，員工自行付款取食品、水果和飲料等。

不過，這僅僅是理想化的表象，遠大構造的只是一個空想社會主義模型。

對于行業而言，張躍的“道德經營”無疑是應該肯定的，盡管遠大只是充當了一個市場環境的培育者，而沒有得到相應的回報；對于環保和減緩國家的能源失衡而言，秉承“道德經營”的張躍發誓一輩子只做非電空調無疑也是應該被給予道德表彰的。

但是，在商業世界里，張躍首先是一個商人，而不是一個道德家。違背企業本身的生存倫理，而將企業家自己的道德情結無限放大到企業管理領域，是遠大管理模式的弊病所在。它延緩了遠大的發展進程：

遠大工人工資比當地企業高很多，人力成本和研發成本巨大，因此價格比同類產品高20%～30%而不能下降，這為對手奪去遠大培育市場成果提供了機會；

當整個非電空調行業下跌的時候，遠大還大約占據著整個行業80%左右的市場份額；而在隨后幾年，非電空調行業因遠大的堅持而緩慢復蘇期間，遠大的實際銷售額卻沒有出現明顯增長。

這就是遠大為“道德經營”付出的代價。

制度主義滋生的企業奴性

張躍對制度的推崇確實到了固執，甚至偏執的地步。在遠大，從生產到非生產，從大事到小事，每一項工作都精益求精、追求完美。比如：接待外來參觀人員，事先要根據對象制定專門的、唯一的接待程序。

遠大制定的正式制度文本多達300份，1900多條，7000余款，大約70萬字。從員工的衣食住行到企業經營，幾乎無所不包。為灌輸臆想的文明，保持遠大道德的純潔性，遠大實行封閉式管理，不鼓勵接受新思想，提倡絕對服從。

一個顯得有些極端的例子是：國家政策法規、企業動態、投資趨勢、經貿信息、匯率變化、股市分析等，都是很多公司干部員工的普通讀物。而在遠大，公司領導畏之如虎，生怕干部們閱讀后受什么影響，其封閉程度實在令人無法理解。

遠大總想在組織形式上標新立異，毫不考慮商業慣例、社會交際身份對等這一最重要的規則。遠大最高領導、行政長官的職務名稱為“助理”（后改為總裁）；各部門稱為“課”，相關負責人稱“主談”、“管理者代表”、“部門召集人”等。

從遠大的組織機構設置及機構名稱可以看出，遠大崇尚的是日本管理模式。日本管理以等級森嚴著稱。遠大決策者將這一模式嫁接到了遠大這一家族企業上，而中國家族企業本身就是最容易產生等級和專制管理的地帶，于是就產生了一個怪胎：當遠大發展到一定規模，需要擴大決策圈集思廣益規避風險時，它卻很難做到真正意義上的集思廣益了。

對外界而言，遠大這種制度主義的管理模式似乎并無多大危害，但其實隱藏著巨大的危機：

第一，遠大管理模型的一個最大特點就是封閉，員工處在一個相對封閉的內循環圈里，缺乏活力，缺乏交流。從人類進化史來看，任何封閉的組織，其發展都會是滯后的，不出事則已，一出事則必定是驚天動地的大事，甚至給組織造成滅頂之災。

第二，嚴厲、周密甚至不近人情的管理制度雖然維持了遠大表面的有序，但它卻催生了一群被制度奴化的員工，成為扼殺遠大創新精神和員工創造性的根源。

舉一個例子，在遠大，倘若丟失了一臺電腦，就不僅是一個管理疏漏的問題，更是一個涉及道德的問題，最高領導一定會暴跳如雷，責令許多部門和相關人員徹底調查。但是如果一名干部辭職離去，遠大決不會花費多大精力去調查是什么原因使他離開。對凡是離去的員工(包括辭退和辭職)，公司領導人都會認為他們都是屬于該清除的異己分子。

事實上，由于等級森嚴的日本管理與最容易產生等級和專制的中國式家族企業的結合，遠大的干部已經習慣了“失去自我”——不暴露真實思想、不越界做事、怠于引進新的管理理念和思維方式，而時時、事事看老板眼色行事。許多人只管自己按文件執行，沒有責任，是非不管、正確錯誤不管、效率高低不管、是否影響經營不管。

當員工被制度奴化后，遠大就必然要為此付出沉重代價：因為缺乏忠臣的“死諫”，遠大錯失了最佳上市機會；錯失了通過兼并、合資成就空調霸業的機會；錯失了及時轉軌，擺脫8年困局的機會。

第三，制度主義下的遠大管理體系早在8年前就孕育了一個潛在危機。那就是，如果遠大公司將戰略中樞或分部轉移至發達城市，這種管理是絕對無法與周邊環境接軌的。即使不進行大的戰略位移，這種管理模式也無法適應公司的發展規模。

2005年，張躍在深圳與華為總裁任正非會晤，華為的發展給了張躍太多的震撼和啟示，也使他重新審視遠大。張躍說：“對比同年創業的華為，遠大太自卑了。”

凡有自卑，必有比較，凡有否定，必有超越。張躍否定了自己的成績：“遠大看上去井井有條，但剝開整個制度的內核，發現我們的制度都是孤立的，系統之間大多脫節，系統本身也經常出現斷層。”華為制度是流程化的制度，彼此相互連接，遠大有一部分制度卻是即興產生的。

獨立企業行為之傷

像遠大這么“牛”的民營企業并不多見：省里主要部門負責干部來了，公司領導也常常不屑于出面接待；即便財政部官員去遠大考察，在參觀完廠區之后，遠大送給來賓的禮物也只是一支成本兩元左右的圓珠筆；每月只給高新技術開發區送一份財務報表……

之所以如此，是因為遠大提出了“不靠政府、不要政策、不走捷徑”等獨立企業行為。張躍認為，企業不應該跟政府有太密切的關系，因為密切就意味著不公正，甚至還有不廉潔的嫌疑。

遠大提出的獨立企業行為表面上雖很清高，很有面子，但太脫離現實，必然為遠大以后的發展和外聯工作留下隱患。因為，一個成功的企業，至少必須兼備兩種能力，一種是把企業內部運營好的能力，另一種是政府公關能力，成功的政府公關可以讓企業的發展事半功倍，這對于任何國家的企業來說都是如此。

遠大的“不親和”姿態很快就有了不少“不良”反應，而最激烈的當是2002年遠大搬遷事件。遠大搬家的直接導火索是湖南省1號工程變電站項目的高壓線將與遠大城相鄰。張躍認為這對遠大的廠房、員工的安全構成了影響，所以進行了抵制。而事實上，高壓線設置本身不影響遠大城的運作，只是影響了遠大直升機和公務機的起降。盡管遠大最后只是將總部搬到了北京，生產基地還是留在了湖南，但遠大與當地政府的積怨因此公開化。

遠大終于嘗到失去“政府寵幸”的苦澀：當遠大城因為污染問題一次次與當地農民發生賠償糾紛時，政府的協調角色不再偏執一方了，“公事公辦”成了很好的理由。當遠大多次提出為“集成建筑”的樣板工程特批一塊地的申請時，被市政府“以不符合市場經濟原則”為由，一次次輕松彈了回去。

理論上，遠大堅持獨立企業行為并沒有什么不對，問題是，在當今法制不很健全的環境下，一味選擇軟對抗是否值得則需要商榷。

商業模式轉型難題

“技術偏執”導致市場萎縮，陷入“做不強”也“長不大”的怪圈→“道德經營”勝過企業生存，對內加重企業運營成本，對外贏利乏力→制度主義導致企業奴性，阻斷諫言通道和創新通道，錯失自救機會，陷入連年困局→獨立企業行為導致孤獨，失去政府寵幸→遠大走向沒落→遠大被迫轉型。

8年前，劉亞軍預測的這條沒落軌跡，居然不幸言中。對一個創業近20年來無一年虧損、連續13年無貸款的優秀企業而言，似乎很難將其與“沒落”這個詞聯系在一起。但是，遠大所具備的資源和它這些年徘徊不前的發展軌跡，又確實散發出一絲沒落的氣息。

所幸的是，張躍開始發現了這一點。如今，遠大正從戰略上進行大幅調整。一方面從原來的只提供主機設備轉向提供主機、分機、管道鋪設的空調一體化運作，從單純的設備供應商轉型為“交鑰匙”的工程承包商；另一方面，嘗試在商業模式上進行創新，從原來的簡單“賣設備”轉向同時“賣氣”。這意味著遠大開始從一個空調制造商轉型為空調運營服務商。

遠大這一新的運營模式似乎轉型得很成功，2006年10月的中博會上，遠大一舉拿下了130億元的非電區域空調大單。

但放棄“技術偏執”和“絕不多元化”的遠大在為找到新的贏利模式而欣喜的同時也開始了緊張。因為這一商業模式的轉變意味著遠大需要承擔對所有空調機組的投資和運營，需要建立地緣上極其分散的新型管理框架。

因此，遠大要想真正轉型并借此擺脫歷時8年的停滯，有兩個重要的關鍵：一是弱化或者放棄以“道德經營”為內核的制度主義管理模式，建立新型管理構架以迎合戰略位移需要；二是尋求金融工具的支持，因為這一模式的完成需要持續投入大量資金。

而這兩個關鍵都是遠大既不擅長又很排斥的領域，放棄了“技術偏執”和“絕不多元化”的張躍，會為這一模式再進一步犧牲自己的初衷嗎？

這一切都取決于張躍自我救贖的決心。

■(來源：中國商業評論)