廣州一家企業的總經理來信稱，他所在的一家生產蛋白粉的企業，年銷售額逾2億元，產量大、銷售額高，但利潤低、發展慢，一個大客戶的流失，就可能掐斷企業的生存命脈……他想知道，企業應該如何從代工轉向自有品牌，如何培育市場、教育消費者？
期的標本企業是由上海奇正咨詢總經理康有正先生推薦的河北梅花味精集團。這是一家即便是味精行業的人也不甚了解的神秘企業，但卻是中國味精行業的巨無霸，其產能直逼世界最大的味精生產企業——日本味之素，實際銷量已經站上世界之巔，是名副其實的隱形冠軍。
在創造出了13年凈資產增長110倍的奇跡后，梅花從幕后走向了臺前，從國際走向了國內，從工業大客戶轉向大眾消費者……
梅花的快消品理想
文/《中國商業評論》記者 周云成
第一次聽說梅花味精，是從上海奇正的康有正先生口中得知。接下來的采訪聯系，并不順利：梅花方面一直沒有給出確切的采訪安排。年底了，企業的忙碌不難想象。
好事多磨。經過半個月的反復溝通，1月30日上午，這次期待已久的采訪終于成行。下午2點，從北京機場出發，一路穿越河北廊坊、霸州，下午4點抵達了梅花味精集團總部——河北霸州市東段鄉。
梅花味精給我們的第一印象大氣而樸實：年產15萬噸味精的河北生產基地與配套的熱電廠之間，只隔著一條梅花集團自己投資修建的寬闊馬路；設在生產基地內的公司總部，并沒有其他大企業的奢華，甚至沒有設置電梯，樸素而干凈。僅從外表看，梅花味精實在不像一個年銷售額超過40億元的世界級企業。
這樣一個樸實得有些過分的企業，能否在崇尚包裝和宣傳的快速消費品市場站穩腳跟？帶著這樣的疑問，我們開始了歷時三天的采訪……
隱形冠軍的3∶3∶3理想
距離北京機場不到2個小時車程，距離天津機場1個小時車程，在這兩個經濟重鎮的光環之下，梅花味精創造出了一個13年凈資產增長110倍的奇跡，其產能直逼世界最大的味精生產企業——日本的味之素，實際銷量已經站上世界之巔，是名副其實的隱形冠軍。
梅花味精的前身只是河北一家很小的食品貿易商，其創始人是復員軍人孟慶山。
味精的學名叫谷氨酸鈉，是世界上應用范圍最廣、產銷量最大的一種氨基酸。至今，中國人使用味精的時間已有80余年。味精主要在中國、日本、泰國、法國、巴西等地生產，其中，亞洲的味精產量占世界總產量的90%。從1994年起，我國味精年產量躍居世界第一，每年的增長率為10％～20%。由于歐美等地味精消費量不大，絕大多數將采購重心放在中國。中國也是世界上最大的谷氨酸鈉出口國。
1999年，孟慶山看準了這次機會，將自己的全部積累投入了味精生產領域。
味精的生產與其他消費品有所不同。龐大的生產投資與完善的產業價值鏈構成了這個行業的進入壁壘：生產味精，需要大片的玉米種植區，最好能擁有自建的發電廠。同時，還必須建立確保工藝與生產的無污染化環保系統。
由于此前在食品貿易領域浸淫多年，孟慶山積累了豐富的人脈資源。這種積累，讓梅花逐步建立起從原料采購、技術工藝、生產配套、生產利用等一體化的產業鏈。1990年代末，眾多國內中小味精企業支持不了銷售與成本的矛盾紛紛破產。
解決了生產問題后，孟慶山開始考慮銷售策略。
味精的銷售主要分為三個市場：一個是原料（谷氨酸鈉）出口；一個是大客戶供應（如方便面、瓜子、醬等食品）；一個是快速消費品市場。當時，國內的老牌味精企業，大多集中在快速消費品市場。與之相比，孟慶山的梅花無疑要稚嫩許多，最緊迫的任務是解決生存問題，幾乎不可能投入過多的精力去與強勢品牌爭奪快速消費品市場。
面對這三個涇渭分明的細分市場，孟慶山為梅花制定了一個遠大的理想：3∶3∶3。即這三個細分市場最終要在梅花的業績版圖上三分天下。孟慶山將第一階段的攻堅重點放在了出口和大客戶供應上。這兩個市場屬于買方市場，只要產品品質好，銷售不愁。
梅花的客戶中不斷出現當時最熱銷的食品或調味品的企業名稱，方便面、雞精、瓜子……幾乎所有相關行業的巨頭都成了梅花的客戶。
經過多年的打拼，梅花與40多個國家和地區建立了合作關系，產品出口占銷售總額的30%左右。
至此，孟慶山為梅花設定的前兩個“3”都已經變成了現實。
遭遇營銷沉默
作為隱形冠軍，梅花的品牌知名度和影響力并不高，甚至是味精行業的人對這個世界冠軍也知之甚少。面對國內消費市場的提速和前兩個“3”的基本成型，2004年梅花啟動了快速消費品市場的攻堅戰。
當時，味精行業在社會中的關注度極低，產品也比較單一，其消費模式完全是習慣性消費，缺少全國性的大品牌。年銷量最大的也只有5萬噸左右，市場被大量的雜牌味精蠶食。由于大牌味精企業動不動就是六七十年的歷史，整個行業都缺少營銷意識，甚至連產品包裝都是數十年前的老面孔。一個味精企業的業務員往往管著好幾個區域市場，其工作職責也非常簡單：送貨、收錢。由于管理混亂，甚至時常出現業務員卷走貨款的情況。
作為快速消費品市場的一個新兵，梅花只是對原有的營銷策略進行了改良。
為了刺激經銷商的銷售欲望，梅花采取了高定價、高促銷的策略，每噸味精出廠價為8000元，其配送的促銷產品就高達1000元左右。每噸8000元的價格已經接近國內最強勢味精產品的價格，梅花原本希望能夠通過這種高定價策略，為經銷商留出足夠的利潤空間。
借助高品質高促銷的誘惑，梅花不僅吸引到了一大批經銷商，而且在味精行業第一次實現了現款現貨。但是，習慣了味精行業散亂差的經銷商們，在現金提貨的巨大壓力下，卻紛紛將梅花的促銷產品作為自己降低零售價的本錢。終端零售價格的混亂，顯然是梅花意料之外的，也有悖于梅花打造高端味精品牌的初衷。
2004年開始，梅花很快覆蓋了中國北方的大部分城市。但是，由于戰線拉的太長，大部分市場因為市場基礎不穩定，銷量非常不理想。相對逐年成長的味精市場，梅花味精在快消品市場上的占有率卻不到1%。就連河北這樣的基地市場，梅花味精的銷量也遭受競爭對手的強大威脅，表現平平。
生澀的新手能否撼動既有格局？在同行的質疑聲中，梅花一頭撞進了死胡同。2004年，梅花在快速消費品市場的銷量為6328噸；2005年，這一數字為7848噸。依照投入的各類資源，這點小增長顯然大大低于梅花的增長預期。
這是怎么了？孟慶山開始努力尋求問題的答案。對于關注度極低的味精行業而言，習慣性消費成為梅花遭遇的最大障礙。當時，并不僅僅只有梅花一家遭遇困境，整個味精行業都陷入了營銷沉默之中！
孟慶山意識到，在味精這個特殊的行業里，快一步就是冒進，會加大成本；慢一步則是落后，會錯失發展機會；只有比競爭對手先邁一條腿才是最實惠的。
河北會戰
營銷沉默并不可怕，可怕的是從此失去進取的勇氣。從建廠的那一刻就已經種下的3:3:3基因，顯然不會輕易消亡。
“沒有哪個代工企業會心甘情愿地代工一輩子！”孟慶山從另外一種角度表述了梅花繼續堅持下去的愿望。畢竟，命運掌握在別人手中的滋味并不好受。
但是，行業整體陷入營銷沉默的絕境，生路在哪里？
2005年底，經過痛苦的反省，梅花味精找到了癥結：
1．缺乏戰略性的市場考慮，各種類型的區域市場平均用力；
2．區域過度擴張，單個區域的銷量表現平平，甚至個別省份月銷量僅為2噸；
3．缺少市場整體計劃的考慮，促銷活動的隨意性太強。
據此，梅花制定了全國化進程的遠景規劃：先在河北建立固若金湯的根據地市場，再向遼寧、山東進行輻射，建立廣闊的大后方，此后再向黑龍江、吉林、內蒙古、山西、河南、陜西進行擴張，最終實現華北市場的全面勝利。
如何才能打響革命的第一槍？
在味精行業，縣級市場是一個分水嶺，上為市級市場，下為鄉鎮農村市場，因此抓住縣級市場的活動推廣，也就自然會帶動農村鄉鎮的市場。在河北市場，梅花很快找到了一個極好的政策焦點：新農村運動。于是，梅花制定了“2006決戰河北市場”的營銷方案，重點打響三大戰役：終端戰、渠道戰、促銷戰。
建立紅色堡壘，以紅色作為視覺的差異化傳播
正如可口可樂的紅、百事可樂的藍，都被人們所熟知，梅花需要建立強烈的視覺沖擊。因為梅花與紅色中國有太多關聯，紅色理所當然成了梅花的VI標準色。在河北重點的21個縣城，梅花選擇了重點路段的街區店面及農貿市場，通過對門店的門頭、包柱、海報、易拉寶、燈箱、橫幅的運用，將整個終端視覺統一起來，形成了極其強烈的視覺沖擊。
結盟渠道，建立合作伙伴關系
實施渠道合作伙伴計劃，形成廠家與經銷商利益共同體，促進渠道推力。渠道終端伙伴關系，超越單純的商業關系，旨在引導和培養經銷商，建立伙伴關系，共同成長。專業培訓方面，梅花定期開展經銷商學院課程；情感溝通方面，業績較好的經銷商即可參加每個季度的內蒙古草原游；深度協銷方面，各辦事處成立了專門的社區突擊隊、餐飲表演隊，開發、培育市場，協助開發、完善二批、直供網絡。另外，還設置了積分獎勵、返點、人員、廣告支持、進貨獎勵等一些保障體系，充分支持經銷商進行網絡拓展。
創意禮品，有效帶動銷量增長
針對消費者夏季乘涼的需求，梅花特別設計了印有梅花標志的折扇，消費者只要購買400克的梅花味精即可獲贈。針對餐飲渠道，凡購買1公斤梅花味精，即可獲贈精美桌布一條。另外還設立意外驚喜大獎，活動期間凡購買梅花味精，即可獲贈刮卡一張，有機會贏取價值400元飾品一件。由于禮品做工精美，很有效地帶動了夏季銷量的增長。
公益活動，品牌情感溝通的法寶
順應建設新農村的潮流，梅花聯合河北21個縣級政府，舉辦了梅花味精杯首屆秧歌大賽，不僅豐富了當地百姓的文化生活，還為梅花味精在當地市場進行了很好的品牌情感溝通。
僅僅半年時間，梅花味精便躍居河北市場的老大位置。2006年8月，梅花味精在河北市場的市場增長率是2005年同期的300%。通過對農村市場的重點輻射，從農村包圍城市，梅花以一套周密的營銷方案，吹響了全國化進程的號角。
渠道重建
河北會戰的全面勝利，讓梅花認識到了比競爭對手先邁一條腿的價值。以河北市場為模板，他們重新構建了營銷渠道和價格體系。
首先，梅花砍掉省級總經銷，實施區域經銷制，將渠道扁平化，以提高渠道商的利潤率和確保終端執行的快速進入、快速反應、集中管理。按照一個城市一個代理商和城鄉分離的原則，梅花將自己的渠道重心下移，與代理商重新簽訂協議，走出了一條農村包圍城市的新路。梅花的銷售人員還專門趕赴各個鄉鎮代理商和終端調查市場。
其次，梅花還加大了對經銷商的服務力度。梅花承諾對3噸以上的進貨量進行免費配送，收款后24小時內即可發貨。為保證配送服務的質量和速度，梅花請來了曾經為寶潔做過配送的一家物流公司。這些服務內容，顯然是其他味精企業無法提供的。從2005年開始，梅花還對銷售業績突出的代理商提供了免費的營銷知識培訓，至今已經培訓了近百人次。除了銷售和管理技巧的培訓，企業文化理念的灌輸也是一個很重要的內容。對那些不愿承擔責任、違背誠信的經銷商，梅花果斷地中止其經銷資格。在承擔社會責任方面，梅花也為各級經銷商樹立了榜樣。僅2006年，梅花的各類捐款就突破了1000萬元。
第三，重點突破餐飲市場。味精在餐飲與零售上的比例基本是7:3。餐飲市場量是最大的，而且對品牌要求不高，只追求質量的穩定與價格的合理。所以，梅花提出“聚焦戰略，集中營銷”：在市場運作的前期，以餐飲市場為突破口，迅速切入到占消費量70%的30%的終端網絡，建立起銷量的穩定性與鞏固性。
同時，梅花培養了一支200人左右的營銷專業隊伍，協助區域經銷商開拓餐飲和二級區域，以減少經銷商壓力，形成了深度分銷的執行力量。
這種深度聚焦的模式，在啤酒、飲料業已經不再神奇，但導入到味精行業，梅花不僅制造出了依靠對手的競爭優勢，也符合自己的風格，僅僅只是比對手先邁了一條腿而已。
2004年前后，梅花的終端價格體系曾面臨崩潰的危險。此后，梅花一直試圖重建價格體系。借助其間的幾次糧食調價，梅花成功調高了自己的出廠價，同時加大了對經銷商的返利力度。此舉既保證了經銷商的利潤，同時也為梅花預留出了足夠的市場建設費用。為確保經銷商的資金安全，梅花每個月都會與每一個經銷商對一次賬。這種嚴謹的工作作風，贏得了經銷商的信任。通過對經銷商的監督和一系列獎懲措施，梅花一度面臨崩潰的價格體系終于穩定下來，成功躋身市場一線品牌行列。
塑造綠色品牌
由于產品價格利潤低，在傳播與推廣中，味精企業往往有心無力。唯有雞精攜高額利潤主導調味品廣告傳播。梅花要成為領導品牌，要盡快讓大眾消費者接受其品牌，廣告與推廣運動勢在必行！
近年來，“蘇丹紅”、“回爐奶”、“甲醛啤酒”、“早產奶”……許多深受消費者信賴與喜愛的公司，卻出現了眾多安全問題。一時間，消費者紛紛問到：“明天我們還能吃什么？”在調味品行業，安全的問題也同樣受到了人們的關注。
在尋找與消費者溝通的語言時，梅花選擇了綠色這一概念，提出了“百分百純糧，百分百健康”的口號。這一口號并不僅僅停留在口頭上，梅花生產線都處于全封閉狀態，這確保了梅花味精的產品品質和安全。
為支撐綠色品牌的概念，梅花重新設計了品牌形象：5個玉米顆粒組成一個梅花花朵，放置于水墨的梅花枝干上，寓意梅花味精就是用百分之百的玉米精制而成的。為了將這一形象傳遞出去，梅花發布了一系列的報紙廣告，分別從不同的方面闡述了梅花味精生產過程的健康品質保證。
在傳播規劃中，梅花將整合營銷的概念，發揮到了極致。一個聲音，一個主畫面，一套VI，其中涉及到的電視廣告、廣播、報紙、戶外以及各種終端物料，梅花都以同樣的“百分百”主題和紅色的主畫面進行統一傳播，讓消費者在不同場合接受到相同的視覺元素，從而形成對梅花味精的深刻認知。
從幕后走向了臺前，從國際走向了國內，從工業大客戶轉向大眾消費者，梅花用自己堅實的腳步丈量著快速消費品市場。
2006年6月1日，“梅花”商標被認定為“中國馳名商標”，梅花期待已久的品牌碩果開始開花。而2006年值得記錄于梅花發展史上的遠不止于此：2006年，梅花在快速消費品市場上的單月銷量連續突破1000噸和2000噸大關，而年終盤點，1.5萬噸的總銷量，已經是2005年的兩倍了！
梅花的中國味道
在采訪中，每一個梅花人都在反復強調著節約、節約再節約。在品牌推廣這個花錢如流水的領域，梅花會下多大的本錢？雖然是世界最大的味精企業，在快速消費品市場上，梅花卻是一個不折不扣的新兵。但是，這個新兵卻身強力壯，實力雄厚。即使是在崇尚包裝的快速消費品市場上，孟慶山還是堅信，實力才是決勝于千里之外的唯一因素。
2006年11月，梅花“四王”系列產品（涼拌王、調餡王、燒烤王和火鍋王）正式上市。同時，梅花還推出了目前國內最高檔的味精產品：金牌大廚。這讓普通消費者一家只有一袋味精的習慣成為了歷史。
通過產品、渠道和價格體系的重建，梅花具備了沖擊一線品牌的實力。但是，味精市場良莠不齊，許多雜牌甚至包括一些名牌產品的味精含量都不符合國家標準，梅花不得不從最基礎的教育消費者、培育市場做起。
味精產品的國家標準只有兩種規格：80%的味精含量和99%的味精含量。但是，市場上卻經常能見到一些所謂的“企業標準”，比如70％的味精含量的產品。這大多是一些企業為了節約成本而推出的添加了食鹽的產品。在一些區域市場上，此類產品甚至依靠低價成為了市場主流。為此，梅花聯合一切可以聯合的力量，甚至包括主要的競爭對手，開展了各種規范味精市場的專項整治活動。
2007年1月1日，在中央電視臺的“天天飲食”欄目中出現了梅花味精的標志。僅此一項，梅花在2007年就要投入1000多萬元。時間回溯到幾年前，對所有梅花人來說，這似乎是無法想象的。
在采訪行將結束的時候，我們聽到了最后一條關于梅花的信息：梅花集團決定對營銷公司業績突出的14名銷售人員給予股權獎勵，工作滿5年后，獲得的所有股票將擁有所有權，此前每年都可以享有分紅！
2007年3萬噸、2008年6萬噸、2010年10萬噸……這就是梅花在快消品市場上的新目標。對絕大多數味精企業來說，這都是一個遙不可及的夢想。但是，對于創下了13年凈資產增長110倍的梅花而言，這個目標并不遙遠，讓這個夢想變成現實的唯一障礙似乎只是時間問題！■
（感謝上海奇正康有正先生對本文的大力支持） |
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