以往在刻畫潘剛時，眾多媒體總聚焦于他的儒雅、書生氣質……盡管這位中國第一品牌的掌門人依然保持著超乎尋常的謹慎與低調，從草原帶來的一種豪杰之氣卻悄然從眉宇之間逼出。
他的眼神很溫和，但很難從這里看到躲閃與羞澀。當他望向你的時候，你會發現，這雙眼睛正聚精會神看著你，不怒自威，在溫和的深處是無邊無際的堅毅，讓你感覺仿佛面對一只吊睛猛虎。
這是一個典型的中國式長相，方正厚實，近視眼鏡，規矩發式，看不到鋒芒，就像金庸筆下最高級別的練家子，他們的出場是最出人意料的，因為他們看上去和你我并無區別，內斂和藹，真正的奇跡是在他出手之際，你才會驚訝。
在公眾眼中，潘剛演繹著一個從草根到王座的神話，他用了短短12年的時間就從一個基層工人成長為企業的董事長。一個普普通通的大學畢業生，一無背景、二無關系，他如何能夠崛起，成為最閃亮的全球青年領袖？究竟是什么樣的力量支撐著這個曾經的窮學生？
對于惜秒如金的潘剛來說，時間是他最奢侈的財富，讓他坐下來聊自己的故事，變成了一個不可能完成的任務。為此，我們轉道他人，進行了長達數日的外圍采訪，試圖力求撥開層層神話和傳說的迷霧，盡力還原潘剛那些重要的歷史節點。
通過他的奮斗故事，我們不難發現，在每一次看似平淡的波瀾不驚后卻潛藏著一個個蘊含著更大爆發力的機會，這機會聯接著那個時代背景下，地方國有企業在經濟改革初見成效后的蓬勃成長和巨大發展，看似千載難逢，實則順利成章。這一次次機會就像一級級堅實的水泥臺階，降臨在這個曾經懵懵懂懂的實干家身上，讓他一步步拾階而上，最終坐到了伊利董事長的王座上。從另一方面，一窮二白的身世背景反倒成就了他今天的榮光，“反正一開始就什么都沒有，所以也沒有什么可顧慮的，領導讓咋干就咋干唄！”這句話幾乎是他每段奮斗經歷的開場白。
潘剛的手很綿軟，手相里的說法的確很準“這是一種貴人之相”……就是這樣一雙手，將股價瘋狂下跌的大企業從地獄邊緣拉上來，2004年底那場高管危機留給潘剛的，是上百家蜂擁而來的媒體，以及幾百名憤怒的股東，還有惶惑不安的幾萬人的員工，他幾乎成了光桿司令，因為除他之外幾乎所有高管都被檢察院控制起來。甚至有人認為，伊利的時代，結束了，三國演義變成了楚漢爭霸。而潘剛，不過是一個等待被競爭對手兼并的末代總裁而已。但他用這雙手擊碎種種猜測，卻只用了短短的幾百天。
2007年04月30日，潘剛新政接近兩年半。伊利股份發布2006年年報，其主營業務收入達到163.39億元，較去年同期增長34.2%，已經累計投入6億元用于各項公益事業。而納稅更是創紀錄地超過了10億元。不到10年的發展，就給國家上交了60億元的稅收，再造了一個伊利，連續4年穩坐乳業全能冠軍，成為乳業當之無愧的第一領導品牌。只有內蒙古的幾百萬奶農和無數股民知道，這些枯燥的數據意味著什么。
《星球大戰》里，黑武士總是那么無所不能，他們往往消滅了大多數反抗者，但是總會有革命的火種留下來，只要有一個偉大的絕地武士存在，就會有續集。
被拯救的日子
也許每一個拯救者都曾有過被拯救的時刻。潘剛永遠無法忘記7歲那年的冬天，那時貪玩兒的他掉進了水井里。爸爸飛奔過來，想都沒想就跳進水井里。因為身體輕，潘剛漂在冰面上，但父親卻沉在水底，他用盡全力將潘剛舉過頭頂。很快，潘剛被托上去了，但因為井口被冰凍得太小，救援人員花了很久，用冰錐把井口重新擴寬，父親在內蒙古的冬天零下二十幾度的冰水里，足足站了兩個小時，才得救。
一到春節時，他家就是全縣城最熱鬧的所在，因為，全國各地都有學生不遠千里來看潘剛父母，父母都忘記了學生的名字，可是學生們堅持認為，是老師改變了他們的人生軌跡，沒有老師，就沒有他們今天。
老師在當地是一種很高級的職業，因為老師會將一個人化腐朽為神奇，讓他們過上更好的生活。但，不是所有的老師都會得到這樣一份尊重。父母經常會帶一大群孩子回家補習，而家里除了兄弟姐妹五個還有一個沒有血緣關系的老太太和一個與疾病抗爭的大姨，簡樸的生活和熱鬧的家庭，這是潘剛童年主色調。這些關于往事的回憶是在一個問題之后引發的：和你一起做操作工的人很多，但為什么只有你站在山頂？
沒有人不喜歡做英雄。70年代生人尤其如此，對他們來說，英雄主義情懷已經為人生上好了色調，對潘剛，尤其如此。也許他需要這種被需要的感覺，也許當父親跳下冰窟那一瞬間，他就被刻上了烙印：要做一個拯救者。他在一個幾乎可以被評為全國五好的家庭里長大，他希望做一個圣賢達人，他希望可以成為這個世界上的倍受矚目的人，他希望可以改變很多人的命運，他希望自己可以放射出光芒。這些希望都裹脅在模糊的云霧中，隱藏在對父母的仰慕和推崇中。
換句話說，他是一個有很大雄心的人，否則人們無法想象一個人如何在26歲時就成為資產數十億的大企業最核心部門的負責人。
當第一次走進伊利這個街道小廠時，盡管他是個大學畢業生，但職務就是一名操作工，當時有些同學進國家機關，他沒有任何背景，只能從最基層做起。但能留在城市，他已經心滿意足了。
那時生產條件很差，車間地下全是水，老工人都有雨鞋，那時是冬天最冷的時候，潘剛初來乍到，連雙雨鞋也買不起，就老老實實穿著很薄的鞋，腳上生了凍瘡，晚上一揭襪子血淋淋，直到一個老工人看不過去借他一雙，這才給他解了圍。
過了一陣潘剛忽然找來組長，告訴他如果管線重新設計一下，大家會省很多力氣。組長將信將疑按他方案做了，果然如此。此時的潘剛，盡管還只是一個連雙雨鞋都買不起的新工人，但已經膽子大到可以給領導提合理化建議。
很快，潘剛升為質檢員，這個職務也許是公司里最炙手可熱的，但顯然到了他手里卻成了燙手的山芋，因為他面對的是一個還不習慣于以質檢來控制標準的行業。當他公布結果后，那些被點名的部門頭頭紛紛找他“溝通”，希望他能“重新”檢測，但潘剛的答案是不。當然，當他勇敢地說不的時候，不知已經反復檢測過多少遍了。
但對潘剛來說，最大的問題不是說不，而是晚上在哪兒睡。1992年，他工資只有一百來塊錢，公司沒有宿舍，他連房子都租不起，只有到學校借宿，后來又搬到動力機房的值班室，一個鐵樓梯上的小房子，下面全是轟鳴的機器。制冷機一運轉，整個屋子就劇烈顫動，如海浪中的小船。
后來成了質檢員后，總算進了辦公室，他就在化驗室的更衣室里住宿。那時他每天五六點起來，因為惦記著人家還要上班。這么多年也都養成這個習慣了，無論他熬多晚，他總準時在5點起來，再也無法安眠。后來，他的睡覺問題終于解決了，他和幾個大學生把家屬院的簡易自行車車庫當成宿舍。潘剛在這個四處漏風的“宿舍”里，覺得很滿意。
就在他做質檢員已經做得心應手的時候，工資已經有300元了，1993年7月公司決定在新開發區做冷飲項目，當時很多人對這個項目沒有信心都不愿意去。更何況那里離市區有10公里，也不通公共汽車，一到冬天刮著白毛風，下著大雪，非常冷，所謂的開發區，其實就是一大片亂墳崗，去那里和流放差不多。
但潘剛很清楚，如果他主動要求去，那肯定不只是干事員了，而是一個管理者組織者了。但這肯定也有風險，但他想，大不了回來從工人重新做起。
那段歲月是潘剛最無憂無慮的日子，盡管也有業績壓力，但他們在開荒，盡管他只是一個光桿司令，當地只有兩個常駐人口，一個是他，一個是會計，每天早上他們在磕磕絆絆的路上瘋狂騎車競賽，到了單位，他們熱得只剩下單褂……但他畢竟成為一個部門的負責人，要拿出思路該如何籌建，制定一套質量體系，進行策劃，采購器材……這是他人生最關鍵的一步：成為管理者。別人不在意的，他揀了起來，因為他明白，這是鍛煉他的機會，也是改變命運的又一個起點！
此后，他成為開發區最瘋狂的工作者，有一次出差，為了省錢，他們只買了站票，到了車上，他就往座位底下一躺，沒想到車開到半截，鋪上一杯熱水不小心澆在他腳上，一層皮全沒了……
“這么多年靠的是年輕。”潘剛輕描淡寫地說。年輕真是一個好借口，有了這個借口，他們有力量將一切困苦改變成歡樂，他不是沒有見過繁華，他不是不知道什么叫安樂，但就像那句“只有偏執狂才能成功”的老話一樣，從剛進入伊利開始的那一天，他就始終在一路狂奔，而他們好奇的是，究竟是什么在他后面追逐著他？或者他在追逐著什么？
1994年11月，潘剛成為生產部門主管，幾千職工幾乎都是當地農民，當地的小股惡勢力經常過來要安插自己的人，如果不從，他們就要給點顏色看。那時每天晚上，原料庫都有人來搶，那些流氓經常和保安打起來，看守原料庫的組長時常鼻青臉腫，愁眉苦臉。有一次，潘剛解聘了一個偷懶的員工，那人不服，就帶著當地一堆人沖進廠子，揪著他的脖領往外拖，而伊利的工人抓著潘剛的手往回拉，兩邊一起拔河，當時亂成一團。那時保安也不大管事，因為都是一個村的，不敢管，這種事經常發生，最后因為工廠日漸壯大，人數漸多，他們才只好作罷。
那時的廠區，一到晚上周圍都是黑漆漆的曠野，機修工用汽車扳手做成斧子。睡覺時放在枕頭底下。連潘剛在內的所有人，夜里上個廁所都要提著這改裝過的斧頭。
1992年進入伊利開始，潘剛的每年幾乎都是一個關口，對他個人也都是一個嶄新的挑戰。潘剛1993年開辟質檢天地，1994年搭建生產格局，1996年，伊利的冷飲事業已經慢慢做大，潘剛面臨一個新的選擇，要他去金川開辟礦泉水項目，這時，他已經有了一大批部下，若不離開，他的年薪也將漲到3萬元。同時，他這次去是要收購一個在當地已倒閉的礦泉水廠，機器老朽不堪不說，所在地又是在與世隔絕的深山里，這次機會無疑成了一個試金石，但不是實驗忠誠度，而是實驗激情度。
潘剛此時無疑已經成了伊利一面旗幟，很快就招募了一批愿意跟隨他的死士，而這些人就包括一批懷揣夢想的大學畢業生，從頭再來。他之所以這么做，還是同樣的原因：在那里，他可以擁有更廣闊的空間。
當時盡管公司只給了他區區幾百萬，但他還是把架子搭了起來，但一場洪澇災害將這辛苦奮斗得來的一切付之一炬。很多客戶都是望著成千上萬漂在洪水里的礦泉水，帶著哭腔向他們求救的。盡管貨款兩訖，但潘剛不顧一大批人的反對，還是接受了這些客戶的退換貨，剩下的索性捐贈給了98洪水的受災百姓，做了一個善事。
這個決定讓他幾乎面臨滅頂之災，企業當年虧損。伊利規定，只要虧損，企業人均工資210元。當時確實有人開小差，辭職了事，但大部分人和他們的領導潘剛都留了下來。
老牛“反”伊利
1997年，和鄭俊懷的斗爭進入白熱化的牛根生離開伊利，創辦蒙牛。我們在對業界的相關采訪中發現：關于蒙牛的快速崛起，故事竟然會有無數個版本，真偽莫辨，但是不管人們愿意不愿意承認，鄭俊懷事實上都非常戲劇化地成為蒙牛的第一功臣。
正如自己日后所言，蒙牛當時只有幾個人，一無廠房，二無市場；而伊利同樣也剛剛起步，除了雪糕還有點成績，還遠遠沒有今天這樣響當當的品牌。潘剛的學生兵能不能在這場賽跑中勝出？
我們多方了解到，牛根生反伊利創蒙牛，并沒有馬上帶走伊利的人馬。關鍵時候，是鄭俊懷“推”一把。
現在蒙牛的副總裁孫玉斌，是原伊利冷凍食品公司的負責人，為人義氣，人緣非常好。牛根生放風說已經和孫玉斌談好了，馬上就會帶人到蒙牛。鄭俊懷中計，馬上采用一慣的明升暗降方式，削了孫的實權，給了一個總裁助理的虛銜。在伊利再也無法呆下去的孫玉斌，盡管和老東家感情很深，最后也只好流著眼淚去了蒙牛，而且帶走了部下二三百人。當然這些人都不是伊利核心團隊的成員，大多是冷飲部的工作人員。從那一天開始，伊利日后最大的競爭對手就此誕生。
是的，忠誠于一個品牌，而不是某一個人，今日回首，這種忠誠的的差異，或許也從根本上就決定了兩條道路，形成了伊利和蒙牛最大的不同。
那時伊利里招聘了不少新的大學畢業生，而干出一些成績的也有相當多是學生兵，潘剛是這幫人的代表。所以他還是決定留了下來。他想要的不是一時的利益，而是更大或更長遠的東西。
按說，千里草原，培育出兩個乳業的超級品牌，是很正常的。但是我們今天回望，會發現這場競爭的開局其實不無荒唐。在地球上每一個成熟的市場環境里，同業規避是最基本的要求，像蒙牛這樣無論是從市場、還是從資源和技術甚至人員都完全脫胎于老東家的現象，是很忌諱的。
向潘剛求證，他不愿意回顧太多往事：
“伊利當初不正常的公司環境，導致了這樣一些不正常的結果，但沒辦法，一切已經既成事實，確實是伊利給自己造成了巨大的困難。”
但畢竟還有人堅守，潘剛麾下的這些學生兵，在面對種種疑似機會的時候，選擇了繼續忠誠于伊利，忠誠于一個品牌，而不是某一個人，今日回首，這種忠誠的的差異，或許也從根本上形成了伊利和蒙牛最大的不同。
“數據最有說服力，牛根生離開的時候，伊利在液態奶方面也還是一片空白，唯一的優勢就是雪糕，那個時候是冷凍食品去(蒙牛)的人最多，廣告的、包裝的、生產的，都有人過去，所以從根本上就成了均勢，我們兩家也是在同一個起跑線上開始了競爭，只是事實證明，別人快，伊利也并不慢。”
頻繁出現人事更迭的伊利，也許可以對身邊那個正在崛起的對手有些輕視和忽略，但很顯然他們需要新的領袖帶來新的興奮，否則，這個公司將不可避免地走向另一種結果。
潘剛的答案
1999年底，潘剛為伊利創辦了中國第一個液態奶事業部，第一次在中國大規模運用了歐洲的先進設備和技術，第一次把牛奶的保質期延長到了7個月。這是劃時代的成就，因為潘剛讓伊利脫胎換骨，僅僅液態奶2000年第一年就沖破5個億，2001年做了12個億，2002年做了24個億，2003年做了40多億，2004年60多億，2005年80多億，2006年就是100多億，總的收入超出了160億。
2002年，32歲的潘剛也順理成章地被董事會委以總裁重任，但他沒有獲得投資的權力，充其量只能全國各地去尋找貼牌的伙伴。產能嚴重不足，市場動不動就脫銷缺貨，董事會卻不肯迅速追加投資，一面是伊利花費重金“搞副業”購買國債，一面卻是蒙牛趁機快速擴張咬牙趕超。也許我們可以說，在兩家企業競爭的最關鍵時刻，又是鄭俊懷“提攜”了對手，但對于我們這種看法，潘剛卻有不同的意見，他認為每一個公司都會在發展過程中遇到自己的問題，不能在事后把責任壓在其中一個人肩頭。“原因很復雜，你們說的只是一部分，我感覺主要還是公司的目標是不是清楚，也許當時公司缺少了從前曾有的那份魄力和霸氣，或者缺少了我們生來的那種雄心和進取。”
潘剛天生多了一份寬容和期待，因為從下面這些曾經被諸多財經媒體反復提及的遭遇來看，潘剛有憤怒和嚴厲的充分理由。
對于潘剛年紀輕輕就坐上了伊利集團董事長的位置，而且中途沒有被疑心病日益嚴重的鄭俊懷炒掉，他的一名部下曾經感慨，這在于他為人處事的一貫低調。在公開場合，潘剛處處以謙虛謹慎示人。2002年全國乳制品工業協會年會，不少同行料定伊利這位年輕新帥會高調放火，誰知潘剛卻以年度總結代替了自己的施政演說。
按照企業選拔人才的慣例，潘剛有一張相當漂亮的履歷表：土生土長的內蒙人，從底層工人摸爬滾打干起，不足30歲便創造伊利液態奶事業部的銷售奇跡，他的部門每年能為伊利貢獻近60%的利潤。
我們從相關業界人士那里了解到：在伊利內部曾有一種說法“鐵打的鄭俊懷流水的副總裁”，即使當年離開伊利的牛根生都已經是鄭俊懷的第8任副手了。
2004年6月份罷免獨立董事的問題上。伊利獨立董事俞伯偉、王斌和鄭俊懷反目，他們發現液態奶供不應求，但產能卻遠遠不夠。蒙牛憋足勁在投資擴大產能，最需要錢的地方鄭俊懷卻不投資，而是偏偏投了國債，結果損失了6000萬。
雖然鄭俊懷強行通過了罷免案，但作為總裁的潘剛拒絕在董事會決議上簽字，并在會議記錄上留下了“此次董事會會議不符合公司章程，決議無效”的字樣后離去。
那一行字其實等于一個賠上了全部身家性命和未來的對賭，當向潘剛求證這段歷史時，他不想提及，“還是讓歷史證明一切吧！”
但明眼人都知道，他是巧婦難為無米之炊，液態奶供不應求，但集團就是不投資。蒙牛的瘋狂發展，完全是伊利坐以待斃，自動讓出市場造成的！他痛心程序和做法如同兒戲，這根本不是一個大企業的做法。
可想而知，如果他隨聲附和，那局勢會更惡化，盡管他的拂袖而去會給個人帶來不利影響，但面對伊利的生死存亡，他做出了人生的重大抉擇。
平亂，大時代的到來
2004年12月18日的上午，潘剛正在北京開會，在喧鬧的會場，他接到一個電話，要他速回呼市。為什么？他問。“17日，鄭總等領導被抓了。”接完這個電話，潘剛的心涼到了冰點。
18日當天，潘剛一回到呼市，就被檢察院叫去“談話”，直到21日才回到伊利。鄭俊懷在內的7名高管被抓那天是星期五，本來接下來是周末，但大家都不約而同的來上班了。整個集團大樓的辦公人員靜靜地坐在各自的辦公桌前，誰都不愿意，也不敢說什么，幾千人的大樓里，有一種詭異的寂靜。
四天四夜，96個小時。
潘剛成為為數極少的清白的高管之一，于是他被呼市政府迅速推置臺前，以“救火隊員”的角色出場。此時的伊利面臨著極為嚴峻的形勢，公司股價從14元跌至8元多，甚至有很多人懷疑伊利將從此一蹶不振。潘剛面前更擺著重重問題：如何安撫憤怒的投資者？如何盡快重建企業內部和外部的信心？面對這嚴峻的形勢，潘剛如履薄冰，因為在這個非常時期，任何一點小小的閃失都可能引爆一些大問題，此時只要產生一起細微的質量事故，就有可能會被無限放大，從而造成無法挽回的巨大損失。
他最大的麻煩，其實來自于競爭對手在身后頻繁的小動作，又是放風收購伊利，又是瘋狂狙擊潘剛主政，潘剛處在對手攪動的巨大的漩渦里。這樣一場企業內部的管理危機，正在對手的一力操辦下，迅速演變成一個行業的發展危機，甚至一個區域支柱產業的政治危機。
年輕的潘剛，頂得住嗎？
潘剛要做的首先是穩住職工的心態和情緒。因為他知道，員工的復雜心態和情緒上的巨大波動對伊利來說才是最可怕的。企業每天要處理5000噸原奶，而原奶從擠奶站到工廠后4個小時內必須處理，不及時處理就會導致原奶的品質下降。更重要的是，奶牛每天必須按時擠奶，如果擠出的奶不即時處理，就會成廢料，伊利沒有多余的儲存設備。盡管當時伊利的奶罐是全國最大的，(單體最大的達到150噸)，但把伊利所有的奶罐都用來儲奶也無法存放。(哪怕是一天的原奶，就是把幾百輛奶罐車加起來也不夠用)。如果停止生產，僅僅是儲存原奶的話，企業一天都受不了。前后緊密銜接的生產鏈條出現連鎖反應，千千萬萬的奶農就只能倒掉牛奶了。這是關系到公司生死存亡的巨大危機，潘剛一連幾天徹夜開會，跟公司上上下下直接溝通。他說得口干舌躁，筋疲力盡，只有一個目地，大家要團結起來。
當時全國百余家媒體已經蜂擁來到呼市，大量的記者蹲守在伊利總部或外圍賓館的每一個角落，他們都像嗜血的鬣狗，就等著伊利倒下，可以一擁而上，搶到最有轟動性的新聞。高管集體被抓、股價一落再落、競爭對手蒙牛風光無限……現在只剩下一個大結局了——伊利集團徹底崩盤。公眾喜歡爆裂眼球的戲劇性事件，在這出戲中，伊利想要扮演什么角色？
干脆城門大開，讓記者們隨意進場，隨意拍攝。因為敵意和歪曲都只在信息封閉的時候才會大量滋生，這種完全開放的做法讓所有人始料未及，潘剛再次用自己的身家和企業的未來賭下了決定性質的一次大注。
現在想起來，潘剛永遠難以忘記的是一個記者照的一張掃雪照片。當記者們蜂擁而入時，他們發現出來掃雪的員工們表情非常平靜，甚至有說有笑。
也許，這就是一個企業的生命力，這種從容自信，從什么地方來？他們很困惑，他們希望見到驚慌失措，他們希望見到抗拒和回避，但是這個企業似乎已經找到了主心骨，或者甚至可以說，去掉了多年的包袱，大家從此開始釋然了。
12月21日到12月23日，在短短的三天時間里，潘剛安排了四次比較集中的媒體見面會。伊利開始了快刀斬亂麻式的危機公關。12月21日，對外宣布以潘剛為首的伊利新管理層誕生；12月22日晚8時，在呼和浩特市中心最高級的賓館———新城賓館會見廳內，7位新董事會成員集體與媒體見面；12月23日，舉辦伊利股份投資者交流會。會議沒進行完，門忽然被打開了，記者一擁而上將潘剛和幾個大股東團團圍住，人們的注意力顯然集中在這位英雄的身上，潘剛一人面對幾十只長槍大炮。
但所有人都清楚，舊傳奇已經結束，新的拯救者已經出現，人們熱愛丑聞，也熱愛英雄歸來。
“當危機出現的時候，你沒有一點兒害怕？”
“與其說害怕不如說有壓力，面對壓力，我覺得我必須要挺住！”
就像一個劍客，身家性命都不重要，重要的是出劍。你能體會到一個獵人的快樂嗎？你能體會到一個登山客的沉迷嗎？
面對懸崖和生死關頭，大多數人呼吸急促，是因為恐懼，而這樣的角斗士，他們的呼吸急促是因為遇到了最刺激的游戲。
所有的成功者都是賭王，當我們還在想著成與敗時，他們已經拔出了劍，平庸的時代，從來不需要這樣的救世主，現在他從小就渴望的游戲，終于正式開始了。
在制定2005年計劃時，潘剛的計劃是營銷目標100億，當時所有人都覺得他瘋了，企業剛受重創，能維持87.35億元的銷售額就已經阿彌陀佛了，
但到了年底，伊利全年銷售額達到121.75億元，相比2004年87.35億元的銷售額增長了39.38%，利稅高達9億元。
當大家都用驚訝地目光投向他時，他又一次開始運用他的輕描淡寫，“我做的，只是釋放了被壓抑許久的能量。”
兩個草原牛仔的對決
我們一直習慣于這樣看，中國乳業現在是雙雄對決、兩強爭霸，來自草原的第一名伊利和第二名蒙牛把光明還有其它對手遠遠拋在身后，在潘剛和牛根生兩個草原牛仔之間正在上演全攻全守。有評論者認為：蒙牛當時的發展是剽竊了伊利的資源、信譽，是非常不具備職業道德的。但潘剛覺得冤冤相報何時了，也許溝通才是良性競爭的開始
潘剛成為伊利董事長的兩個月后，伊利和蒙牛就實現了大規模的高層互訪，這在從前是根本不可想象的，乳業從來是得奶源者得天下，伊利貸款給奶農養的牛，經常給蒙牛的收奶站擠奶。蒙牛要想生存，就必須要從伊利那里搶奪資源，這是必然的結果，因為他們根本沒有這么雄厚的資本投資奶站。在蒙牛擴張期間，兩家就奶源問題發生過太多很激烈的沖突，同樣是蒙古血源，他們采取了一種最原始以暴制暴的方式進行對決，收奶的員工經常相互發生沖突，這幾乎成了一種常態，直到2005年，潘剛主動約牛見了幾次面，兩家終于達成共識：盡量不再互搶奶站，如果發生搶奶行為，雙方要馬上建立及時反饋系統。
而且這兩個人會坐在一起協商原料采購秩序、市場競爭規則。當草原的英雄們不再是打游擊，而已經演變成為強大的集團軍，這種理性的競爭將對市場產生更加決定性的作用。2006年，第一名的伊利與第二名蒙牛的收入相加，差不多得有400億，他們可以掌控中國乳業的大市場。
毫無疑問，兩大品牌走著不同的道路
一個是堅持責任導向，道義為上，強調平衡與精準；而另一個追求營銷致勝，戰術至重，強調突破和速度。而一旦交叉與重疊，往往是極具震撼力的對決，前幾年，蒙牛更加搶眼，贊助“神五”、贊助“超女”，憑借幾個事件吸引的眼球。在這方面，伊利顯得多少有些遲鈍。但是當潘剛整頓完集團內務，開始發力的時候，連牛根生這樣的梟雄也無可奈何。
為了競爭奧運會贊助商，潘剛和牛根生爆發了一場驚心動魄的品牌決戰……
圍繞奧運贊助商在伊利和蒙牛之間發生的戰役，真相在哪里，也許就是一個“羅生門”，作為旁觀者，我們也許永遠無法知道這其中究竟發生了什么。我們看到了伊利勝出，也看到蒙牛倒下，當年蒙牛要求和伊利同進同退，雙方都動用社會資源進行了大量公關戰，最后雙方為了不“兩敗俱傷”共同宣布：“退出奧運合作伙伴的爭奪(小常識：奧運贊助企業共分為四個檔次，第一是全球合作伙伴，如可口可樂和柯達；第二是北京奧運會合作伙伴，如中國銀行；第三是贊助商，如伊利；第四是供應商。)”。
時尚先生雜志通過對業界人士的采訪得知，其實在競爭對手起草的文件中，他們有意無意在退出聲明函上寫的是退出“合作伙伴”，實際上他們根本沒有參與“合作伙伴”的競爭，而是參加“贊助商”的競標，這個協議根本是無效的。而這一點自然無法瞞過伊利。他們的競爭又開始了。
所以后來在得知伊利勝出時，蒙牛召開新聞發布會聲明：“兩家共同退出后伊利又單方面申請，在沒有對手的情況下勝出。”
一向出招老辣手段高明的蒙牛，真的就這樣被人“捉弄”嗎？我們曾向蒙牛求證，但一直沒有得到回音。也許可以這樣說，在奧運乳制品贊助商選擇上，這項選擇周期最長，不以贊助金額作為首要標準的競爭，更多注重的是品質、誠信與可持續發展，最終是奧運選擇了伊利。不過《時尚先生》卻得到了另外一種說法：2005年10月25號，已經是雙方所謂“共同退出”的很長時間之后，伊利和北京奧組委簽約的20天之前，潘剛和牛根生在飛往北京的航班上坐在一起，倆人那個時候仍然在聊各自對于奧運贊助商的志在必得。這樣看來，雙方都知道對手仍然沒有放棄抵抗，也都在各出奇招，只是牛根生輸了一招，因為潘剛是去簽約的，而他仍然停留在尋求幫助實現簽約的。
對此絕對內幕般的問題，潘剛表現的很淡然，沒有承認，也沒有否認。
到底誰更真實，真相也許并不那么重要，我們能看出，關于這個歷史機遇的把握，兩家企業領導的斗智斗勇，它不是歷史傳說，不是小說杜撰，而是真實發生的事件，潘剛只是在漫長的戰斗中贏得了一場，但沒有誰能永遠獨占鰲頭，牛根生明天會老去，潘剛后天也會老去，伊利和蒙牛激斗的結果，卻是兩個產業巨頭的相互崛起和發展。
其實，今天的中國市場，表面上是伊利、蒙牛兩大乳業巨頭的競爭，實際上已經演化為以伊利為代表的民族乳業和以蒙牛為代表的外資乳業間的競爭。
的確，在中國乳業的前幾個大品牌里面，除伊利是民族品牌之外，其余都是外資/合資品牌，而全球最大的食品集團之一達能，更是通過資本杠桿，直接分享著蒙牛和光明的經營利潤和市場前景。而外資的融入也帶給蒙牛等企業更多的優惠政策，僅稅收一項，蒙牛每年就比伊利少繳近7、8個億的稅。“外資都已經把火燒到家門口了，不打不行了。放棄抵抗？還是勇敢面對？蒙古人的血性，不會做出第一種選擇！”
現在的潘剛已經犧牲了很多，他的眼睛因為常年晚睡早起，一直黑著眼圈，所以被人戲稱為熊貓眼。只要到了車上，他幾秒之內就能進入夢鄉，他甚至犧牲了同事和親朋之間的交流時間，聽部下說起幾家同事聚會，他很是羨慕，因為他已經許久沒有再重溫過這個場景了。他和下屬也很少有機會在一起促膝談心，更多的是一起開會，跟十幾號人同時說。他幾乎已經徹底變成了一個高速運轉的機器，但這臺跑步機似乎永遠沒有盡頭，他只有不停地堅持跑下去。“我不是機器，機器不會懂得成功的快樂。”潘剛這樣解釋。
十幾年的風風雨雨，他看到和經歷的都太多，很少有像中國乳業這樣復雜的競爭局勢，也很少有潘剛和他的同行們這樣拼命的，但又有什么東西能生不帶來，死不帶去呢。
他說他很清醒，并時刻保持著清醒。
就像在那個井里的少年，他永遠記得把他托出冰面的那雙有力的手，他決心要做這樣的人，所以他更在乎的，是這個世界是否還需要他這樣的人去拯救。
來源：中國經濟網 |
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