2007年8月6日，中國大飯店會議廳，民營醫療連鎖的驕子佳美口腔與英國馬丁可利、美國海納亞洲創投正式簽署了1000萬美元股權投資協議。關心中國口腔醫療事業的人士和活躍在大中華區的國際投行機構都長舒了一口氣。前者是為民營口腔連鎖翻開新的一頁而感到欣慰，后者則是為最終沒能投資于佳美這只“潛力股”感到遺憾。
看上佳美的理由
按照慣例，企業在私募階段融資的細節是不對外披露的。直到被投資企業首次公開發行（IPO）公布《招股章程》時，一切才會真相大白。不過綜合此次披露的信息，可以大致把握佳美的資本路徑。
首先，兩家投資基金注入1000萬美金獲得佳美口腔股權。其次，2007年底佳美口腔將進行第二輪融資，金額為4000萬美金。兩輪融資后的佳美將在資本的助推下迅速擴張。長三角、珠三角和環渤海經濟帶將成為佳美擴張的重點區域。私募的5000萬美金將用于在上述地區新建或收購口腔診所。2008年末，佳美口腔連鎖門診將達到300家，并在若干中心城市開設大型口腔醫院。那將是中國民營醫療領域的里程碑。
與盛大、百度、分眾等誕生三年兩載就獲得國際投行青睞的“新貴”不同，佳美口腔已經有14年的歷史，剛好分為前后兩個七年。1993年起，劉佳像許多成功的房地產商那樣開始了多元化嘗試。盡管佳美口腔的前一個七年只是多元中的一元，但還是完成了技術、管理和品牌方面的原始積累。口腔醫療莫大的社會效益、穩步增長的經濟效益和廣闊的發展前景，使劉佳毅然從多元化中抽身，決心把佳美做精做深、做成百年老店。新千年之際，劉佳帶著在大連成功運營五家口腔診所的經驗來到北京，也將佳美口腔帶入后一個七年。一年后，佳美在強手如林的北京開出了四家診所。2006年初，佳美全國擁有30多家診所和17萬高端會員，成為民營口腔連鎖第一品牌。
以往扎堆中國的百億國際投資機構只熱衷于TMT（即Telecommunications,MediaandTechnology的縮寫，是華爾街對高科技公司的統稱）。但隨著中國經濟規模的急速擴大，與居民生活品質提高相關的市場越來越大，教育、醫療、旅游、快速消費品領域的強勢品牌背后巨大的商業價值，漸漸得到國際投行的認可。新東方教育、慈濟體檢、好利來面包、小肥羊涮肉……這些以新創模式成功運營的非TMT企業，讓各路風投眼前一亮。口腔醫療行業是一個巨大的市場，僅全國齲齒總數就達25億顆。而中國每2.8萬人才攤到一名口腔醫師，美國是1000人、日本為2000人、德國是4000人有一名口腔醫師。據估算，我國所有口腔疾病患者中，需要治療而未經治療的比例高達94.5％。除行業因素之外，佳美的成功融資還有五方面的個體因素：一是領頭羊的先行者優勢；二是輕資產模式；三是連鎖經營業態；四是良好的政府關系；五是清晰的股權關系和專注敬業的管理層。
國際投行的標準行為模式總是先確定目標行業再選擇目標企業，而行業里的領頭羊總會成為他們的首選目標。所以佳美口腔的成功融資是順理成章的。而數千萬美元的資本將為佳美鼓起風帆，不出意外，“佳美號”的下一站會是國際資本市場。
佳美口腔成功融資后，推動其成長的不僅是創業團隊和員工，資本將成為舉足輕重的力量。特別是在佳美上市前的兩三年內更是如此，佳美口腔要減慢發展節奏都不可能。當然，這種處境是一種讓人羨慕的騎虎難下。
輕資產模式
投行人士愛打一個比喻：人追狗追不到，狗追人跑不了。意思是說企業主動尋求風投時往往不得要領，而一旦優質的企業被資本相中，風投會窮追不舍、不達目的不罷休。新興企業高速擴張中往往遇到資金瓶頸，誰會真心拒絕資本呢，頂多講講價錢而已。所以，人追狗難，狗追人易。
2006年1月，劉佳在參加滑雪賽事時接到了一家國際大行的電話。此后，幾乎所有在大中華區有業務活動的國際投行，都拜訪過劉佳位于南銀大廈的辦公室。位于同一大廈某國際知名投行更利用近水樓臺的優勢，搶先為佳美做了私募直至海外上市的完整規劃。紐交所和納斯達克也聞風而動，像爭奪無錫尚德那樣，游說尚在私募初期的佳美……
如果簡單斷言是投行追佳美未免片面。佳美口腔是一家在醫療服務領域有著先發優勢的民營企業，其輕資產發展模式被國際投行專家譽為“牙科星巴克”。但是，中國土生土長的民營企業，原本就不是為迎合國際投行的價值標準而生的。距離產生美這句話同樣適于資本和尋求資本的企業之間。
獲準近距離考察佳美口腔的投行專家們，立即發現了諸多“不盡如人意”之處：沒有與國際接軌的口腔醫療服務標準文件、沒有嚴格按國際會計準則編制的財務報告體系、沒有覆蓋所有業務及客戶的電子信息系統；盡管已有30家門診，經濟規模與國際大行的胃口距離尚遠；更大的軟肋是佳美口腔沒有連鎖經營牌照，每一家掛佳美字號的門診都是獨立法人。盡管這并不影響所有佳美口腔診所以同一個品牌運營，盡管全中國所有民營醫療服務提供者都沒有連鎖經營牌照，但對于走向資本國際化的佳美來說，這是一處硬傷。瑕不掩瑜。盡管佳美有種種不足，但投行仍表示了投資佳美的意愿，只是在估值上逼劉佳讓步。
劉佳卻并不急于接過風投遞過來的橄欖枝。14年來，為佳美口腔的發展和品牌打造，劉佳投入的沉沒成本超過3000萬元。如今，佳美已經步入良性增長的快車道，并不急于融資。但對蜂擁而至的投行，劉佳卻有更深刻的理解。作為先行者，佳美在國內沒有對標企業，而國外更是連口腔連鎖診所這種業態都沒有。隔行不隔理，劉佳就是想從那些諳熟商業真諦、閱盡無數企業興衰的國際投行專家那里，獲得有關佳美發展方向的啟示。一年半時間里，數十家國際知名投資機構的頂尖人物都把自己最睿智的思維展現給劉佳，他們肯定佳美的長處、對弱點也直言不諱。
劉佳將佳美的實際情況、北大MBA課堂上學到的理論知識和投行專家的意見綜合起來，并立即付諸行動。第一，投行機構一致肯定了佳美的輕資產模式。佳美下定了堅守此模式的決心，經營場地是租的、醫生沒有底薪，以較低的代價即可迅速擴張，并獲得較高的凈資產收益率；第二，投資者希望佳美的規模再大些。佳美有意識地加快了擴張步伐，一年間，佳美口腔連鎖門診數翻了一倍達到60家（其中僅北京就有37家），高端會員也發展到20萬人。2007年底，佳美口腔門診部將在全國范圍內達到100家。再次，投資人認為佳美應持有與國際標準接軌的行業技術標準。佳美將以往10多年總結、摸索出的經驗與國際標準對接，推出了中國第一部國際水平的“口腔連鎖管理標準”；第三，佳美在投行的建議下從國外引進了醫療管理系統，幾十家診所、數百張牙椅的運營數據盡收眼底，門診收入、物料耗用都一目了然，20萬會員的資料也實現了全網共享；第四，為迎接即將到來的高速擴張，佳美加速了人才儲備，庫內的口腔醫師足夠開170家診所；最后，十四年如一日的安全、優質服務，終于說服醫政管理部門為佳美口腔頒發了全國唯一的一張醫療連鎖牌照。這對提高佳美與投資人的議價能力至關重要。
先發優勢與先行風險
領跑中國口腔民營醫療行業的佳美，作為先行者一直在邊跑邊探路。在剛剛過去的一年半時間里，跑在佳美身后的不是同業的競爭對手，而是眾多國際投資機構。不可否認，沒有資本的追逐，佳美一年多來的進步不會這么快。
佳美融資的成功經驗值得創業者借鑒，但要獲得資本追逐下的高速發展還得具備幾個條件：一是腿不能軟，不能一看見美元就走不動路，那樣的話追逐就不會上演；二是企業要足夠優秀，不然資本沒有興趣追；三是要有體能，也就是知道企業的不足還要有能力迅速完善自己。
目前，國內的口腔醫療服務有三種供給模式：一是占主流的大中型公立醫院。數十年人才、技術、設備的積累和人們對公立醫院的信任，使它們在口腔醫療服務中占據絕對優勢。但它們市場化程度低、服務意識不強，而且在舊體制限制下發展緩慢；二是品牌口腔連鎖，例如佳美口腔和瑞爾齒科。前者定位于中端市場，后者定位于高端市場；第三種為個體口腔診所，目前這類診所絕對數量較大，主要定位于中低端市場。
個體診所在國外是主流的口腔醫療服務模式，這主要是由于他們有完善的個人資信體系和嚴格的牙醫認證制度。在中國的國情下，品牌化口腔醫療連鎖將異軍突起，成為都市中產階層的首選。在三類口腔醫療模式中，第一類的總量會緩慢增長但市場份額會縮小，第三類非品牌個體診所將會被第二類所取代。
佳美的先行者優勢和先行者風險一樣突出。首先，品牌連鎖一損俱損一榮俱榮。在傳媒高度發達的今天，佳美口腔成功融資的信息可以一天之內傳遍全國，可以更加積極地推動佳美在各地的擴張。但是，如果佳美遍布全國的上百家診所有一家出現問題，負面影響也會波及所有門店。其次，是政策風險。從十四年前佳美獲得第一張口腔診所牌照開始，政府一直對民營醫療持開明態度，但如果佳美口腔這只領頭羊成長為一家海外上市公司，而又不能恪守與公立醫院錯位競爭的底線，也許會引起公立醫院的“彈劾”。
（作者：李彤 來源：商界評論） |
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