大企業大而不強的現象之所以比較普遍，關健在于不善變革、不能創新、固步自封難以轉型，這和大企業機構過多，部門重迭、程序煩冗，領導力不足有關。三星的變革成功，得益于一個大企業全局性的體系創新。與三星相比，中國企業更多選擇的局部創新而非體系創新。因此三星的變革值得我們借鑒。
在10年前，三星還是一個低端品牌，如今它的品牌價值過百億美元，真是一個令人驚嘆的現代商業神話。
在20世紀70年代，三星是為日本公司做貼牌的加工廠。但為什么三星會成為當今品牌泰斗？奇跡后面是三星的創新。
三星的創新是一個企業在體系上的創新：目標、品牌、理念、產品……
三星公司有一個夢，那就是超越日本的索尼。在這個夢的強烈驅動下，三星在品牌、產品、制造、創意等各個領域全面展開了向索尼公司的學習，它以索尼為標桿，全面培養學習能力，迅速縮短經驗成長曲線。企業一切努力的目標：就是趕超索尼。
三星擁有眾多子公司，生產著不同的產品。在市場營銷和品牌宣傳活動上，各自聘請了55家廣告代理商。盡管耗費巨資做了非常多的廣告，但三星的品牌形象非常混亂。
1999年，三星全球品牌營銷總裁將原來分散的約55家廣告代理公司歸為一家著名的廣告公司——美格公司來負責，統一規劃三星公司的全球品牌形象。這種單一廣告代理商的最大好處就在于能夠打破各個分公司在廣告宣傳上各自為政的渙散局面。為了避免在商標的使用上出現混亂局面，統一三星在全球市場上的產品和企業形象，三星公司還專門成立了一個品牌管理機構——三星委員會。該委員會直屬于三星總部，主要負責協調并監督三星商標以及企業識別在全球范圍內的總體使用情況。
三星還成立了一個整體商標行銷基金，每年拿出1億美元對大型體育賽事進行營銷宣傳活動，并且通過咨詢服務的方式來監督下屬部門在品牌與營銷戰略上的實際執行情況。
三星在相當長的時間內崇尚市場占有率，注重產品數量而不是價值，企圖通過大規模的生產來降低成本。從而在市場上以低價銷售去贏得更多的市場份額。但這種低層次營銷讓三星飽嘗苦果：低價產品銷售導致低利潤率，低利潤使三星在研發、設計、創意、制造上投入不足，又造成產品檔次品味不高，無法在市場上創造溢價，也使三星品牌形象長期在低端徘徊。
在趕超索尼的目標驅動下，三星希望將自己的品牌創造成為一個具有“稀缺價值”的品牌。三星公司采取了各種措施向消費者強化三星品牌高端定位的印象。三星公司做出的最大膽的選擇就是：DVD播放機、電腦、電視機等高品質產品從沃爾瑪大型連鎖超市中撤走，轉而搬到BestBuy、西爾斯這樣的品牌店和專業商店里進行銷售。三星認為在連鎖超市銷售，對三星公司高端品牌形象不利；專賣店和品牌店主要是面向高層消費者，正好符合三星公司的品牌戰略定位。
經過對市場分析，三星公司決策者敏銳地意識到數字產品將成為世界消費電子產品的主流產品，它開始向數碼產品創新轉型。
三星不斷派出大批優秀技術人員到日本參觀、訪問，學習日本企業的先進技術和設計理念。
又專門從美國IBM公司請來著名的設計專家，幫助三星的設計人員提高創意設計的能力。三星還持續在世界各地不斷地招募有能力的設計人員，使公司設計人員數量在短短幾年內增加了一倍。三星在美國、日本等西方發達國家設立了各種研發中心，雇傭了近700名高級研發人員。如今三星公司在全球范圍內已經擁有了17000多名優秀的研發人員，占到所有員工人數的30％還要多。
為支持三星的產品創意設計，三星公司把每年銷售額的8％都投入到了研發過程中：2002年是25億美元，2003年增長到29億美元，2004年達到33億美元，年均增長近15％.
在這種比例的研發資金支持下，三星還建立了強大的研發隊伍，并且不斷突破一些關鍵的技術門檻，擁有了許多世界競爭力相當強的領導產品，象手機、筆記本電腦、DVD、顯示器，MP3、數字錄音筆、手表手機、數碼攝像機、數字電視機、數碼超人、光盤刻錄機等無一不是三星電子體系創新的價值體現。 |
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