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　　□作者：謝鵬　來源：商務周刊

　　低成本航空的高規(guī)格“體檢”

　　8月7日，由中國民航總局委托民航西南地區(qū)管理局組織，民航華東地區(qū)管理局配合，對春秋航空公司進行的一次全面安全審計正式開始。27名西南局和華東局專業(yè)審計員組成的專家評審小組，對這家民營航空公司進行了地毯式的安全檢查。

　　專家們早上6點就起床，登上春秋7點多的航班。他們分成運行、維修、航務、運輸、危險品、客艙、航衛(wèi)和綜合8個專項小組，對春秋航空公司實施綜合安全管理、飛行運行管理、客艙安全管理、維修管理、航務管理、旅客運輸管理、貨物運輸管理、危險品運輸管理、航空衛(wèi)生管理等9個方面歷時5天的安全審計。

　　“檢查的初步結(jié)果很好。大家都說沒想到一家新公司能夠得到這么高的分。”提起這次高規(guī)格的檢查，春秋航空董事長王正華頗為得意，他對《商務周刊》表示，盡管最終定論還要上報民航總局核實，但初步結(jié)果回應了那些將低成本等同于低安全的觀點。

　　王正華說的“沒想到”還真不是謙虛。在業(yè)內(nèi)，王正華的摳門早就出了名。他出差只住三星以下的賓館，拿不到五折機票就坐火車，跟公司CEO共用一間辦公室。這次安全檢查完全借鑒歐美民航業(yè)的強制性安全檢查標準，而且不需要春秋掏錢，評審組的住宿、評審和匯報等方面的開支都由民航總局負擔。對春秋來說，這是一次難得的高規(guī)格免費體檢。

　　王正華告訴記者，按照慣例，這樣的強制性安全檢查原來主要針對國有大型航空公司，后來深圳航空被作為試點企業(yè)。得到這個消息后，航空公司領(lǐng)導特地跑到北京，主動要求對春秋航空進行強制性安全檢查。

　　“這次要是查出了問題，輕者停止航班運營，重則讓公司停業(yè)整頓。當我們主動要求接受檢查時，很多人都說我沒事找事。”王正華說。

　　不過，王正華對自己的公司有相當?shù)淖孕拧?005年7月首飛以來的兩年間，作為受到頗多政策限制的民營航空公司，尤其是堅持走不被業(yè)界看好的低成本航空道路，春秋航空在充滿爭議中起飛，并獲得贏利。在由國際著名航空業(yè)調(diào)查機構(gòu)Skytrax舉辦的2006-2007年度世界航空公司乘客調(diào)查中，春秋航空公司還獲得北亞地區(qū)最佳低成本航空公司第二名。

　　與其說是王正華逮住機會給春秋航空要來一次高規(guī)格免費體檢，不如說是他有意識地對自己這兩年來的低成本實驗做一個階段性的總結(jié)。

　　“自己查，對問題可能熟視無睹，在我們看來是差異化的服務，往往并不符合相關(guān)安全標準。”王正華坦言。

　　比如在營銷上，春秋一直避開代理而采用自己開發(fā)的售票系統(tǒng)。盡管春秋航空和春秋國旅這兩個獨立法人企業(yè)的老板都是王正華，但由于春秋國旅在具體運營上不參與到春秋航空系統(tǒng)中，很可能會埋下安全隱患。王正華舉例說，乘坐飛機有一定的要求，對兒童購票也需要嚴格跟蹤。因為飛機有配載平衡，假如10多名小孩集中在座艙某一處，很可能會導致飛機失去平衡，進而產(chǎn)生飛行事故。

　　王正華說：“專家們不按照我們的思維來查，而是按照法規(guī)的思維檢查，一些我們自己查100次也發(fā)現(xiàn)不了的問題他們發(fā)現(xiàn)了。”

　　8月20日，春秋航空召開會議，總結(jié)這次安全審計的收獲。高規(guī)格的檢查所拿到的高分，被王正華看作是對春秋兩年來低成本實驗的一個認可。“可以說，這兩年我們扮演好了民航改革試驗田的角色。”王正華說。

　　荒地上有沒有藍海？

　　20多年前，作為上海長寧區(qū)遵義街道黨委副書記，王正華為了解決返城知青就業(yè)問題創(chuàng)辦了春秋旅行社。這個旅行社從一間只有兩平方米的鐵皮屋，發(fā)展成全國經(jīng)營國內(nèi)游的第一梯隊。

　　2005年7月，王正華創(chuàng)辦春秋航空公司，成為第一批涉水航空運輸業(yè)的民營企業(yè)。王正華選擇的是一直都不被國內(nèi)業(yè)界看好的低成本航空。

　　“他們不是國外航空公司那種真正的低成本運行模式。他們的發(fā)展前景不容樂觀。”中國國際航空股份公司宣傳部部長王永生曾對《商務周刊》直截了當表明了他對春秋航空前景的個人看法。和他一樣，業(yè)內(nèi)對于王正華的實驗不以為然。

　　但他們同樣無法否認的一個事實是，春秋航空目前擁有8架飛機，已經(jīng)進入贏利期。

　　王永生認為，航空業(yè)是一個高風險行業(yè)，幾架飛機組成的航空公司要成功做成低成本幾乎不可能。他認為，即使是建立了燃油套期保值機制的國航，也只能對沖掉部分燃油成本。而且只有規(guī)模足夠大的航空公司，才能夠保證運營成本降低。他甚至認為，所謂的低成本是虧本賺吆喝。

　　國有老大哥們看不上春秋，民營兄弟們應該是惺惺相惜才對。不過，小兄弟們同樣不認可王正華的道路。

　　“低成本航空的潛力毫無疑問是巨大的，但關(guān)鍵是要有好的政策環(huán)境，只有在初期階段能夠順利發(fā)展才能夠有潛力。”東星航空公司副總裁汪彥琨對《商務周刊》表示，東星不走廉價航空路線，正是因為目前階段看不到低成本的市場前景。

　　在他看來，減少一兩本書或者減少餐食，對小規(guī)模的民營航空公司來說沒有實際意義，要有一定的規(guī)模支持才能體現(xiàn)出成本效益。他認為，盡管降價有一定的市場，可以加大需求，但是會導致航空公司的收入降低，那樣得不償失。

　　“廉價航空跟規(guī)模有關(guān)系，但主要原因是營銷方式和市場定位。”在回應這些春秋航空不懂廉價航空真正含義的質(zhì)疑時，王正華表示，不要將廉價航空教條化，春秋能夠降低價格并壓縮成本，同時還能保證安全，說明春秋航空已經(jīng)是一家成功的低成本航空公司。

　　春秋航空起飛兩年，換來了一張不被國有老大哥承認的成績單。在老大哥們看來，王正華是在強制性將一塊在中國難以開墾的荒地，想當然地當作一片藍海。

　　“這次我們贏利，很多人不相信，說不可能。可我告訴你，我公布的數(shù)字是少報了，實際上我的真實贏利遠遠不只這些。”王正華說。

　　盡管王正華很自信，但國內(nèi)低成本航空的環(huán)境確實很難讓他滿意。

　　當前中國各航空公司在購買航空器材、航空燃油及支付機場起降費用等方面，仍面對獨家壟斷經(jīng)營和統(tǒng)一定價等限制，業(yè)界認為，上述剛性成本占到航空公司成本的80%。即使按照王正華的算法，燃油成本占40%，飛機的成本、維修和航材配備等占17%，飛機起降費約12%，總的剛性成本也高達70%。

　　目前，國內(nèi)航空公司的燃油供給基本由中航油一家壟斷，燃油和航材的銷售價格普遍高出國際水平。而在國外，由于航油供應商有很多家，各競爭者都會在價格和服務上想出各種方法吸引航空公司客戶，航空公司可以從容挑選最經(jīng)濟、服務最好的航油公司。

　　國外各航空公司還被允許擁有更大的對沖空間，在面對油價飛漲時，他們普遍采用金融衍生工具，參加與燃料油相關(guān)品種的期貨交易，利用期貨市場進行套期保值，使航油成本得到預先控制。

　　對于燃油套期保值，春秋航空規(guī)劃部同樣做過研究，得出的結(jié)論是，在規(guī)模和資金都不到位的情況下無法實施。

　　國家規(guī)定的出廠油價，所有機場基本價是一致的，但每個機場還有一個根據(jù)用油量的調(diào)整價。在這方面，由于規(guī)模限制，春秋同樣無法獲得優(yōu)惠。

　　另外，國內(nèi)機場起降費也是由民航總局制定。廉價航空的代表美國西南航空成功秘訣之一就是盡量選擇二線機場，不但可以減少機場使用費，而且還能獲得在大機場難以享受到的優(yōu)待。但中國一些二類機場的起降費甚至比北京和上海還要高。

　　另外，國內(nèi)航空公司在飛行器購買方面，也由中國航空器材進出口總公司統(tǒng)一代理。

　　“我們有意見，國有航空公司的資金是國家的，由國家發(fā)改委審批說得過去，可我們錢是自己的，為什么買飛機還得政府說了算。”王正華抱怨說，如果允許春秋獨立和空客談判，通過大訂單購買并分期交付，未必就不能拿到優(yōu)惠價格。

　　“他們之前對我把買飛機的事情說得很玄乎，但后來我發(fā)現(xiàn)我們的人跟空客方面談得很順利，如果放開航材采購的限制，我們一定能夠談得很好。”王正華認為，缺乏采購飛機自主權(quán)，是中國低成本航空發(fā)展的一個主要障礙。

　　既然以上限制無法以一己之力突破，定位于低成本航空的春秋幾乎是“從石頭里擰水”，但有時候，石頭里還真能擰出水來。

　　從石頭里擰出水來

　　早在2004年，王正華就為籌劃中的春秋航空定下了發(fā)展模式——“兩高兩低兩單兩減”，即高客座率，高飛機利用率；低營銷費用，低管理費用；單一機型，單一艙位；減少非必要成本，減少日常費用。

　　當年春秋國旅開展旅游包機業(yè)務時，客座率高達99.09%；春秋航空成立后，開展了商務旅客業(yè)務，2006年全年的客座率依然高達95.04%。而同期國有航空公司的平均客座率只有70%左右。

　　“別人賣給乘客1000元的票，他可能剛好保住成本。我賣750元卻還能賺錢，為什么呢？因為我把剛性成本柔化了。”在王正華看來，航空公司的剛性成本確實存在，但可以被攤薄。

　　“旅客在乎的是價格而不是航空公司的成本，將剛性成本攤薄到95個人和70個人，效果完全不一樣。只要旅客得到了實惠，客座率就會提升。”他說。

　　航空公司的很大一塊成本是飛機利用率。之前春秋航空設(shè)定的飛機利用率是每天13個小時。這在業(yè)界已經(jīng)屬于比較高的水平，有的國有航空公司飛機利用率甚至不到春秋的2/3。

　　每多飛一個小時，飛機的各種折舊、大修和航材的配備等成本都要相應降低。如果春秋的飛機每架每天多飛2-3個小時，春秋的飛行成本將被攤薄超過10%。

　　但高飛機利用率容易帶來航班延誤問題。春秋航空一度發(fā)生了頻繁的航班延誤。最終，出于安全的考慮，春秋航空決定不再在飛機利用率上下更多功夫，將飛機利用率下降到了平均每天10個小時。王正華介紹，即使保持在這個水平，通過較高的客座率和飛機利用率來攤薄成本，這一項仍能節(jié)省10%左右的成本。

　　為節(jié)省營銷費用，春秋航空不進中國民航信息網(wǎng)絡(luò)有限公司的銷售系統(tǒng)，采用自己開發(fā)的系統(tǒng)，中航信一家壟斷國內(nèi)離港服務由此被打破。離港系統(tǒng)主要包括旅客值機系統(tǒng)和航班控制系統(tǒng)，旅客在機場的登機手續(xù)辦理、座位選擇都與該系統(tǒng)直接相關(guān)。目前，國內(nèi)其他航空公司均使用由中航信提供的機票銷售系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，不僅在機票銷售方面每年要繳納上億元費用，且要繳納不菲的離港系統(tǒng)使用和維護費。而春秋自己開發(fā)的系統(tǒng)，不用向中航信支付機票代理費用，光此一項就能省下票面價值的5%左右。通過網(wǎng)上和電話預訂，則又能夠在銷售費用上節(jié)省5%。

　　按照春秋航空的計算，國有航空公司的機票營銷費用超過機票總成本的8%。而春秋的此項成本只有2%-3%。

　　事實上，民航總局原來一位分管運輸?shù)母本珠L，在任時十分欣賞歐美避開代理的機票銷售模式。這位副局長把“航空銷售不通過代理”當作自己的主抓工作，但結(jié)果是慘敗而告終。幾大國有航空公司也曾耗資上億元開發(fā)自己的售票系統(tǒng)，但搞了許多年都沒有成功。在王正華看來，失敗的根本原因是這項工作觸及到航空公司本身的既得利益。正是由于民營的身份，王正華才能破冰成功。

　　管理費用是主流航空公司的另一大支出領(lǐng)域。春秋航空在管理層設(shè)置上盡可能扁平化。該公司的一位高管，就同時擔任了公司后勤負責人、總辦主任、人力資源總經(jīng)理、保衛(wèi)部經(jīng)理、監(jiān)察委員會負責人和黨委副書記6項職務。

　　“廟少了，但是管理的效果好。我們公司的政治教育、理想教育和信仰教育都非常下工夫。”王正華說。

　　美國西南航空是春秋學習的榜樣。該公司有著多項創(chuàng)新，比如只采用波音737一種機型，飛行員培訓簡單，飛機備件利用率高；機艙布局一樣，電腦系統(tǒng)容易開發(fā)和維護; 不設(shè)頭等艙，不提供餐飲服務，不僅大大增加了飛機上的座位，而且減少了服務人員，同時減少了清潔飛機所需要的時間；登機不對號入座，以此滿足乘客急于上機的心理，縮減等候乘客的誤點率。

　　除了在機型的選擇上采取空客A320單一機型外，春秋航空幾乎照搬了美國西南航空的上述做法。

　　讓王正華驕傲的是，公司的成本意識已經(jīng)滲透到每一個員工身上，尤其是作為飛機指揮官的飛行員。

　　一般而言，飛機飛得越高越能夠節(jié)省燃油。但在飛行員隊伍里有一個不成文的行規(guī): 盡量不要飛得太高，否則紫外線和高空輻射就會增加。特別是對飛國際航線的飛行員來說，北極的高空輻射讓他們感到恐懼。但王正華介紹說，春秋航空的飛行員對這家草根公司的認同感很強烈，他們甚至主動飛高為公司省油。

　　這些主要從部隊退役的飛行員很講義氣，經(jīng)常掏錢請各機場的空管人員吃飯，這樣可以在合情合理的范圍內(nèi)，通過空管人員給予的工作便利獲得最好的航線。

　　不要小看這樣的感情投資。每一小時的飛行時間，需要耗費大約2—3噸燃油，總計2萬多元，如果空中等待降落的時間達到10分鐘，就要多增加幾千元的運行成本。對于春秋航空這樣幾架飛機規(guī)模的航空公司來說，這個數(shù)字相當可觀。

　　國航飛行大隊飛機技術(shù)檢查主任劉孚也對記者介紹說，在飛機載重和外界溫度一定的條件下，飛機有一個最佳的性能高度，“在最佳高度上飛行的時間越長越好，這可以爭取，但在航線上有很多飛機，空管不一定給你”。

　　“在合理而不違法的情況下讓你飛好的航線，這很正常。天上的事情和地上一樣，擁堵需要疏導。誰先飛就有好處。”王正華說。

　　經(jīng)過如此反復的精打細算，春秋航空每小時的飛行總成本被減到3.5萬元，這對于那些需要支持大量銷售和管理費用的國有航空公司來說是一個可望而不可即的數(shù)字，他們的每小時飛行成本普遍超過4萬元。

　　2006年2月是春秋航空公司的一個分水嶺。當月春秋航空正式宣布進入贏利期。2月份后，春秋有三架飛機投入運營，基本達到了王之前“三架飛機打平手”的預期。按照他的設(shè)想，贏利后春秋航空的機群開始朝著15-20架的規(guī)模邁進。

　　活著，堅持著

　　王正華可能沒有想到，他會為自己的航空夢想付出那么大的代價。

　　“兩年時間，三億元不見了。”王正華告訴記者，這兩年他在買飛機和支付機長轉(zhuǎn)會費上花費巨大。以40名機長為例，平均每名機長的轉(zhuǎn)會費為300萬元，有的高達360萬元，光這筆開支就超過一億元。

　　目前，春秋航空的投入全部來自王正華的自有資金。盡管需要的資金規(guī)模越來越大，但王正華暫時并不打算大舉借債。他打算從春秋國旅下屬的幾十家單位里，每家拿出500萬—600萬元資金，籌集2億—3億元投入到春秋航空。

　　據(jù)介紹，目前有花旗銀行、德意志銀行等境外金融機構(gòu)，以及香港富豪李嘉誠等對春秋航空表示出興趣，并頻頻與春秋接觸。也有銀行表示，愿意支持春秋購買40架飛機，甚至可以由該銀行作為財團參與到春秋成為戰(zhàn)略投資者。

　　但王正華的打算是將春秋包裝上市。在他看來，盡管春秋是一家市場化的民營企業(yè)，但目前首長制和家長制色彩還比較濃厚。“公司的發(fā)展需要通過制度來保障，而不是一兩個領(lǐng)導人。”他說。

　　從2005年3月11日奧凱航空從天津起飛，中國民營航空已經(jīng)走過了將近兩年半的風雨歷程，東星、吉祥、鷹聯(lián)、春秋、奧凱、華夏等多家民營航空公司開通有航線。但如今，這些公司有的轉(zhuǎn)型貨運，有的虧損，有的委身于國外投資者，唯有王正華堅守在自己的道路上，盡管走的還是艱難。

　　“很多民營老板從一開始就不是想發(fā)展航空事業(yè)，想發(fā)展的是個人利益。”一位地方國有航空的副總裁對《商務周刊》說。在他看來，這些剛成立不久的民營航空公司，在還沒有做專做精的情況下，就開始無限制的擴張，不論是從企業(yè)經(jīng)營的常規(guī)還是從實力來看都值得懷疑。

　　在發(fā)現(xiàn)民營航空出現(xiàn)的一些問題后，民航總局在股權(quán)轉(zhuǎn)讓上加強了審批力度，以防止出現(xiàn)空手套白狼的現(xiàn)象。8月15日，閘門再次收緊，國家民航總局宣布，2010年之前將暫停受理設(shè)立新航空公司的申請。

　　頗為難得的是，上述地方國有航空公司的副總向《商務周刊》表示了對王正華和他選擇的低成本航空方向的看好。在他看來，盡管春秋相比其他幾家民營航空，市場動作并不算大，“但王正華確實是在踏踏實實地做航空”。