在整個醫藥保健品行業遭遇“同質化競爭激烈、廣告費用居高不下、銷售隊伍頻繁跳槽、信任度普遍下降”的困局時，瑞年集團采取的“活力突圍”創新思路，逐漸找到了未來的發展道路，也成就了名不見經傳的“隱形冠軍”。
瑞年：隱形冠軍的突圍路徑
據上海《快速消費品》近期調查顯示，瑞年氨基酸片經過近10年的默默耕耘，從當年無人知曉、無人問津的小產品，到現在已經占據了華東地區氨基酸類保健品市場份額的81.6％，處于絕對領先地位，儼然成為了保健品行業的“隱形冠軍”。
2004年至2006年，瑞年集團的銷售收入分別是8.24億、9.47億、11.34億，凈利潤分別是0.88億、1.02億、1.07億，逐年穩步上升，成為“重合同守信用單位”、“江蘇省高新技術企業”；去年春節前后的一個月內，僅在無錫、寧波、上海三地的銷售額就達到1億多元；今年5月初，由無錫瑞年實業有限公司與國際著名高級營養保健品研發生產企業——美國健泉制造集團有限公司共同研發的健泉膠囊（COMPLETENUTRI）在美國正式投產上市；最近，瑞年集團又推出面向全國市場的瑞年氨基酸口服液、瑞年蛋白質粉、嬌原美等新產品，并計劃投入8000萬元在10家衛視上大力做品牌推廣。看到此情此景，我們不得不問：在這幾年整個保健品行業不景氣的情況下，瑞年卻是如何逆風飛揚的呢？
以誠信開辟藍海
為什么現在很多老百姓對醫藥保健品越來越不信任？其根本原因就是企業不講誠信，要么弄虛作假，要么過度夸大產品功能，過度承諾。“醫藥保健品企業要想長遠健康地發展，就必須樹立誠信的經營理念。”瑞年集團創始人、董事長、總裁王福才對記者說。
從創業開始，王福才就特別強調“誠信經營”，他認為“誠信”才能把企業做大做強，才能做的長久。1991年，剛“棄政從商”的王福才經銷了一家企業的醫藥產品，由于經驗不足，加上當時的醫藥市場極不規范，他被廣西的一伙皮包公司騙去了價值80多萬元的貨物。為了減少損失，兌現自己的承諾，給企業和自己一個交待，就在離春節只有10來天的時候，王福才自籌資金帶上幾名部下，深入到廣西邊遠地帶，一家一戶地上門尋查、談判、善后，功夫不負苦心人，最終追回了40多萬的貨款。這是一段斗智斗勇、膽戰心驚的獨特“戰役”，此一役奠定了他的銷售團隊在企業里的良好聲譽，也奠定了后來創建瑞年集團的基礎。
在隨后的5年摸爬滾打中，王福才不僅擁有了鋪展全國的銷售渠道，更重要的是打出了誠信經營的聲譽和市場操作經驗，經他手的藥品賣一個火一個，成為很多中小藥廠眼中的“財神爺”。到1997年，王福才真正擁有了自己的第一家實體企業，到2001年，他創建的瑞年集團基本形成，旗下擁有5家醫藥企業。
瑞年集團董事長、總裁王福才說起這段創業歷程，感慨頗多，他告訴記者說：“這10年里，頭5年是摸索學習期，也是打基礎的關鍵時期，很辛苦，沒賺到什么錢，不過在市場的打拼中，自己帶領的銷售隊伍逐漸變得成熟、壯大，在業界有較好的聲譽。同時，跟上游企業的通力合作，也形成了非常‘和諧融洽’的廠商關系，這是做事成功的關鍵。后5年是企業擴張期，這個時候迅速擴大企業規模，完成了集團‘四大生產基地、三大科研中心、五方物流中心’的整體戰略布局。期間，最關鍵的就是看準了氨基酸行業的發展前景，于1997年正式推出瑞年氨基酸產品，經過10多年的完善、拼搏，成功開辟了氨基酸領域的藍海，已成為醫藥保健品行業的一匹黑馬。”
讓“員工當老板”激勵團隊
21世紀最缺的是人才，尤其是優秀人才。作為一家科技型的醫藥企業，人才戰略及有效的人力資源管理變得日益重要。
在瑞年內部，特別重視人的作用和價值，“每個人的績效都要跟數字掛鉤，每個人都要成為利潤中心”。在“每個人都是利潤中心”和“終端促銷是第一生產力”的績效理念熏陶下，造就了一大批非常優秀的員工，有的是精通營銷、管理的中層干部，有的是默默奮斗在市場一線的金牌促銷員，有的是進入公司工作5年以上的忠誠員工，他們都是公司的寶貴財富。
面對這些年來為集團發展作出巨大貢獻的一線優秀員工，如何穩定團隊？如何更加有效地激勵隊伍？王福才既感自豪，也覺責任重大，意識到公司應為這些員工創造良好的環境，要為大伙考慮長期的就業、生活問題。今年初，瑞年集團董事會提出了“與優秀員工合資建店”的計劃。這在更大程度上激勵了這些優秀員工，給他們更大更廣的施展舞臺，同時也為開發、拓展更深更穩的銷售渠道邁出了重要一步。
該計劃首先將在局部區域試點，通過發揮集團自身的資源優勢，在終端分批收購組建一系列瑞年大藥房，與在瑞年工作多年的優秀員工以“合作經營”的方式，銷售集團生產的10余種高級營養品、40余種藥品以及其它兄弟廠家生產的數百種藥品。由于經營產品或是集團自己生產，或是兄弟廠家低價代理，極具市場競爭優勢，勢必為參與合作經營的員工提供良好的發展空間。
第一批“藥店老板”將從在瑞年工作3年以上的一線優秀員工中誕生，建店投資計劃采用“公司出一部分，員工出一部分”的方式操作。這種“以店養店”的開發模式，既鼓勵了優秀員工自主創業，調動優秀員工的積極性，又開拓了瑞年集團的銷售網絡，打造了一支齊心協力、共同發展的營銷隊伍，為瑞年集團的下一步發展壯大奠定了堅實的渠道基礎。實乃一舉多得的好方法。
以“套餐”創新促銷
從90年代中期開始的廣告戰、人海戰、療效戰、原理戰、原料戰、促銷戰，讓整個保健品產業處處充滿著火藥味，處處上演著“七國爭雄”的歷史劇。據不完全統計，全國幾千家保健品企業，大部分都集中在“保健免疫、改善腸胃、補鈣補血”等幾個集中的功能領域。這樣急功近利、揮刀自宮式的火拼，大家都在無限制的透支著自己！更糟糕的是很多企業在激烈的競爭中，為了保住自己的市場份額，針鋒相對地攻擊競爭對手，害得最后兩敗俱傷，錯失市場良機。
看到這種混亂的營銷策略，瑞年集團獨辟崎徑，采取了一種叫做“套餐促銷”的促銷策略，一舉突破了以往“損人利己”的營銷思路，創新為“利人利己，互惠共贏”的營銷理念。
瑞年集團副總裁李林說：“我們始終把‘終端促銷是第一生產力’作為我們的營銷核心，而所有的終端促銷策略里最有特色的就是‘套餐促銷’”。什么是套餐促銷？通俗地說就是促銷員根據顧客的不同需求，有針對性地將若干款產品捆綁起來，“打包”給顧客帶回家，就好像我們叫外賣一樣，飯和菜捆綁在一起，而且葷素搭配起來很合口味。
但是，運用“套餐促銷”的產品必須要滿足一個基本條件，那就是必須是“重要的基礎物質”。由于氨基酸是生命個體里最重要的基礎營養，不管你是處于健康、亞健康狀態，還是生病了，都需要氨基酸營養。所以瑞年氨基酸片可以和其它食品、保健食品，甚至有些藥品“捆綁”起來。
“套餐促銷”的思想寶劍，不是損人利己的利器，相反，卻是和其它產品（甚至競品）聯合雙贏的橋梁。因為在瑞年人在運用“套餐促銷”時不是去攻擊別人以保護自己，而是建立在對方的基礎上，瑞年再進一步地滿足顧客其它層面的需求，給顧客一整套保健方案。套餐促銷的方法有很多，關鍵是看促銷員如何“搭配、捆綁”，找準顧客的需求點，再聯合自己產品的相關功效，達到促進銷售的目的。為了增強促銷員的“捆綁”能力，公司上下都要求背誦產品知識，要像小學生背誦乘法口訣一樣爛熟于心，要像小學生一樣，始終有興趣地背誦下去。為什么？因為促銷是“講”的技巧，不是“寫”的學問，產品知識熟記于心，信手拈來，能大大提高促銷的成功率。
用科技整合營銷
國家發展改革研究中心數據顯示，目前歐美國家的消費者平均用于保健品方面的花費占總支出的2％以上，而中國只有1.07％；中國人均保健品消費只有30元左右，僅為美國的1/30，保健品市場潛力巨大，到2020年中國年人均消費可望達到360元，行業增容到5400億元。然而，與國際企業相比，本土保健品企業的軟肋是科研投入明顯不夠：發達國家保健品企業的科研經費占利潤的6％至10％，而中國很多企業的投入只有不到利潤的1％。
國內現在的保健品行業普遍缺乏科技創新，更多的只是“造概念、搞恐嚇”。王福才指出，現在保健品行業的競爭已經脫離了炒作概念的時代，跨國公司的不斷涌入也讓行業競爭更加激烈，中國保健品市場正在面臨著變局。誰在科技創新上占上鋒，就在很大程度上意味著會在市場上取得勝利。未來保健品競爭的核心將是技術創新，科技含量高的產品將成為主流。
說到技術創新，最有代表意義的就是瑞年氨基酸片的“腸溶”、“緩釋”、“螯合”技術，這些技術是在瑞年聘請德國專家沃維漢博士為集團首席科學家后大力開發、引進的，它們有效地解決了“氨基酸性能不穩定，容易被胃酸破壞，吸收利用率差”的棘手難題，迅速提高了該產品的市場競爭力和市場占有率。
王福才說，保健品營銷的基礎是具有科技含量的功效。新的營銷模式不僅僅是訴求策略與手段，而是要將其科技含量、精神價值和文化認同整合到產品、概念、品牌、終端等每一個細節里，并通過產品銷售、形象宣傳、健康文化的熏染影響每個消費者。
截至2006年6月，瑞年集團已累計投資1.3億元，先后設立了香港瑞年眼科研究中心、北京瑞年研發中心和南京瑞年百思特研發中心，引進、培養科研技術人才近百人。在研發產品的過程中，瑞年人始終把握著一個重點，那就是不斷創新，做到“人無我有，人有我新，人新我特”。經過十多年的苦心經營，瑞年系列藥品和保健品，共有近百項技術、配方、設計申請了國家專利保護。
記者還從瑞年集團董事會獲悉，未來五年，瑞年集團計劃追加投資2－5億元，繼續完善三大研發中心的建設，進一步加大自主科技創新的步伐。
構建和諧的“家文化”
經濟也罷、政治也罷，都逃不脫文化的規律，而中國的文化是家文化。家在我們中華民族的文化當中是一個無處不在的褒義詞，所以既然是這樣，一個大的文化背景，中國人對這種家的觀念是看得很重很重的，它就必然會帶到經濟制度上來，也必然會融入到企業的管理實踐中。
企業競爭具體表現為產品的競爭，產品競爭的背后實際上則是企業文化的較量。當員工充滿活力地工作時，企業才能享受到來自激烈競爭中的利潤，獲得可持續發展的核心能力。而要尋找到這種活力，企業首先要對員工慈善、關愛員工，同時員工也才會厚愛企業，這樣才能相輔相成，形成強大的向心力和凝聚力。
瑞年就是以“家文化”凝聚員工隊伍，積極構建和諧“家文化”的企業。塑造企業“家文化”，并非務虛，而是務實。王福才告訴記者，“家文化”塑造并非僅僅是喊口號，搞運動。這要求企業從物質層（產品、辦公環境、廠房綠化）、制度層（規章制度、行為準則）和精神層（價值觀、經營理念等）全面規劃，從有形中體現無形，用無形強化有形。
和王福才打過交道的人都知道，他是很坦率、豪放、雷厲風行的典型的東北人。他一直在為員工營造“家”的氛圍、環境，希望所有的員工都能快樂、健康地工作、生活。比如，員工結婚，他希望能把婚禮搬到公司的“小別墅賓館”里舉行，宴請同仁、賓客，去年一年，就有三對新人在瑞年公司里鬧洞房，其樂融融。他還要求每個分（子）公司必須安排一間大房間作為“運動室”，而且一定要有乒乓球臺、桌球臺，有條件的分（子）公司，還要有籃球場、羽毛球場等。他很喜愛打乒乓球，是集團公認的乒乓高手，他也時常邀請屬下一起切磋球技，輸了就請客喝酒。他常說，人活著就要快樂點。
在關心員工生活方面，副總裁李林做得更細更講求標準化，他要求屬下早上必須吃早餐，而且必須七點半之前趕到公司食堂，遲到了就要罰款，而且在月度考評中要扣分。當問他為什么對吃早餐如此嚴苛時，他說：“吃早餐對健康是非常重要的，有很多人患腸胃疾病，都跟不吃早餐有很大關系。另外，大家要是不吃早餐就上班，一上午都打不起精神來，也會影響工作效率。”
正因為秉承了以“家”的理念來管理隊伍，所以當團隊內部出現障礙、矛盾、錯誤時，李林十分推崇“他人過錯的自我對應檢討法”，也就是說，當團隊中有一位同仁工作上出了錯誤、失誤，其他沒有過錯的人都要進行“自我對應檢討”，檢討自己有沒有盡到該盡的責任，檢討自己是否提醒過同仁，檢討自己該如何改進才能讓同仁做得更好，而不是推卸責任，也不是“事不關己，高高掛起”。在這樣的方法指導下，人人都自覺地承擔起責任，不再推卸責任，使工作效率大大提高，少了很多錯誤、失誤，也使團隊成員之間關系變得更加融洽、團結、凝聚。
總之，瑞年成為隱形冠軍，其核心理念就是要始終“保持活力”，團隊也好，文化也罷，關鍵作用都是要從“活力”出發，讓團隊充滿活力，讓產品充滿活力，讓企業充滿活力。
（作者：相曉東，來源：中國管理傳播網） |
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