很多經理人都會問：怎樣才能保持我的下屬的積極性？下屬低落的士氣，就是抽在管理者臉上的耳光。可是，要讓員工做他該做的事，真的很難；要讓員工滿懷熱情地做，則簡直令人望而生畏。
員工不積極，管理有問題
你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。
——弗朗西斯（C. Francis）
職場普遍存在的工作厭倦已經讓管理者傷透腦筋。根據華南理工大學陳春花教授的研究結果，在200家科研合作企業中，有20％的員工跟企業對著干，20％為次品和庫存干，20％蒙著眼睛干，20％看你給多少錢再決定怎么干，真正產生績效的員工只有20％。所以陳老師堅決不同意中國人力成本低的說法。
員工的不情愿和不合作，會讓公司付出很大的代價。這是不爭的事實。
為什么會這樣？
一方面，人天生就是有惰性的，而工作本身往往有單調、重復、瑣碎、乏味的一面。因此，稍不留意，推諉和蒙混就會出現。“三個和尚沒水吃”的格言生動地證明了“群體惰化”現象的存在。
另一方面，公司的資源是有限的，管理者也不可能是完美的，總有一些對員工造成傷害的事情發生，比如：
員工工作不被認同，不被重視；
員工建議不被重視；
分配工作中有偏愛，分工不合理，職責不均；
人手不夠，工作量持續上升；
命令沒有商量余地，要求變化卻不解釋原因；
工作權利得不到保障；
待遇不公平，覺得自己低人一頭。
以及：
上司永遠是對的；
上司永遠挑剔，不能讓他滿意；
上司不（能）保護自己；
部門沖突的時候覺得自己是犧牲品；
業績（功勞）被上司侵占。
任何有經驗的管理者都知道，上述問題永遠不可能徹底消除。有時候是現實，有時候是誤會，不管怎么努力，員工都會受傷。
而新經理可能遭遇更加明顯的激勵困境——“新官上任三把火”，很多新經理都會對下屬提要求，這些要求常常是增加了員工的工作量，眼前又看不到即時的好處，員工產生抗拒實屬題中應有之義。
下屬士氣低落的征兆：
需要加班時不情愿；
不愿/不會主動做額外的工作；
需要付出額外努力時抗拒，不合作；
休息時間人為拖長；
遲到早退沒有合理解釋；
埋怨別人。
這樣的現象一旦得不到遏制，整個隊伍可能就慢慢潰爛。
有一種說法，公司里總有10%的員工能力不足，當他們感覺到自己不稱職時，他們會變得遲鈍，壓抑自己的表現；或者把全部注意力放在掩飾自己的無能上。這樣的員工顯然不會有工作熱情。
重賞之下，必有勇夫？
要讓員工被激勵，涉及的面非常龐雜。有多少本管理書就會有多少種激勵方法。
說到激勵，很多人想到的就是：獎金，升職，晉級，加薪等。
升職加薪是很好的激勵方法嗎？
某一次，在著名的人力資源培訓師張曉彤老師的績效管理課上，她提了一個問題，加薪之后，你興奮了多久？即你為加薪而激動的時間能持續多久。
大部分學員的回答是兩三天。我說一星期，張老師笑著說：“你激動的時間真長！”
加薪是一種激勵，但是它能持續起效的時間太短了，再考慮到它的成本，實在不是一種可以日常采用的激勵方法。基于薪資的剛性效應，所有的獎金、晉級都是只能升不能降，否則勢必激怒員工。
加薪和晉級的作用更接近于對員工做出的成績的肯定和獎勵，而不是對他今后的工作狀態的激勵和提升。
在激勵的培訓課上，我會請學員（大部分是有經驗的管理者）分組討論：在你的工作經歷中，曾有什么樣的被有效激勵的經歷，激勵你的原因是什么。
討論得出的答案，都突出地集中在一點上：就是公司（上司）對自己的欣賞。
我到現在還記得，有一位學員接受了公司迫切需要的、只有他能夠勝任的、但是降低了一半薪水的工作（國有單位，組織架構的限制），在直接上司的不斷鼓勵下，他在這樣的崗位上居然全力以赴地做滿三年，直到項目圓滿成功。
歷史上當然有過加薪非常成功地激勵了員工的例子，比如在福特1914年實行的“5美元日薪”。但那是在薪資不敷生活開支的時候。薪資水平越高，薪水增加能產生的激勵作用越小。在“員工最需要的”的排行榜上，薪水從來沒有排到過第一名。
“員工最需要的”前三名都是什么呢？
希望他們的工作能得到賞識；
希望能了解他們的個人問題；
希望能對工作有成就感。
最有效的激勵方式是夸獎
夸獎，員工的精神氧氣
有一種激勵定義是：“激勵就是滿足員工最基本的，但是尚沒有得到滿足的需求。”
員工最需要的是什么？上司的反饋和關注，工作中的快樂、成就感。
長期的管理實踐告訴我們，如果你希望通過制度、升職加薪的刺激使你的員工被激勵，肯定沒戲。如果你真的關注你的員工，喜歡你的員工，要讓他們感覺到，如此他們就會被激勵。
其實，新經理無需了解太多制度性激勵的方法，那些薪酬福利、升遷晉級乃至工作豐富化、崗位輪換的激勵方法，留給公司CEO或者HR去考慮吧，它們距離一線經理（基層主管）太遙遠了。
判斷一個管理者是不是有效的激勵者，標準可以十分簡單：那就是你的員工對你的感覺，或者在你面前，他的自我感覺。
他覺得你喜歡他嗎？欣賞他的工作嗎？他覺得你在心里感謝他的努力嗎？你留意到他的付出嗎？在你面前，他感覺到自信嗎？
如果這些答案是肯定的，你在激勵方面就是合格的。
如果不是，下面的一些內容可能對你有所助益。
最好的激勵方法就是：珍惜你的下屬，看重他的成就，讓他感覺到你欣賞他。而要做到這一點，最簡單直接的方法就是：夸獎和贊美他。
通過夸獎，你可以激發下屬的責任心和自信心；通過夸獎，他們將會變得自主。夸獎，是人的精神氧氣；贊美，是人最根本的心理需求。
我曾經接到過同事的電話，跟我說：“Connie，我不快樂，因為沒有人夸獎我！”我也曾經在離職幾年之后，還不斷地有以前的下屬跟我匯報工作，他說：“我會跟你講，因為你會夸獎我！”
沒有表揚和贊美的環境是令人疲憊的。我們每個人都需要大量的贊美來維持安全感。人對贊美的需求沒有止境。
世界上第一個年薪一百萬的人、美國聯合鋼鐵公司的第一任CEO查理。史考伯，深諳管理之道。他說過：“我認為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產。而使一個人發揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵。”
對這個說法，有些人會表示疑惑，確實，任何公司都有一部分員工是高度自我驅動的。他們內心有強大的動力，并不依賴贊美或夸獎。外界環境惡劣（比如碰到無能暴躁的上司）時，他們也可能堅韌地持續努力，甚至還越挫越勇。
遇到高度內驅的員工是經理們的幸運。但新經理必須明白，你不能指望你的員工都是高度內驅的——像你自己一樣。對大部分員工來說，贊美和夸獎不是奢侈品，而是必需品。
夸獎，有效塑造員工行為的方法
夸獎能夠讓員工感覺安全和愉快，因而更投入地工作。夸獎，同時是最基本的塑造、改變員工行為的方法。
人有一種基本的本能，就是重復做讓自己感覺愉快的事情。當一個人因為自己所做的事得到愉快的結果時，他會傾向于重復這個行為；反過來，有一件帶給他不快的事，他就會避免重蹈覆轍。
管理學中有一個著名的“十個題目”的實驗。讓兩群智力相當的人做同樣的十道題。兩組人都很投入地做了，都對了七道題，可是實驗者偏偏告訴甲組的人，他們做得非常好，比一般人都好，對了整整七道題。卻對乙組說，他們的表現讓人不能滿意，才對了七道題。
當實驗者第二次再發下十道題目時，分化就很明顯了：甲組的人興致勃勃地繼續努力，甚至比第一次的投入程度更高，最后對了八道題甚至九道題。乙組的人卻意興闌珊，敷衍了事，最后連五道題都做不對。
應用到管理實踐中，我們可以知道，員工的實際表現并不重要，他的感受才重要。當員工自我感覺良好的時候，他會更加愿意付出努力去做得更好，當他覺得自己表現很差時，他會破罐子破摔。
優秀的領導者不需提醒就知道給予員工表揚的重要性。他們看上去有一種本能的意識，知道表揚不僅僅是對良好表現的反饋，它還是良好表現產生的原因。
——馬庫斯。白金漢，《你必須知道的一件事》
也正是在這個意義上，蓋洛普建議大家，當員工從遲到30分鐘變為遲到10分鐘的時候，就應該夸獎他——因為肯定員工的進步會讓他有好的自我感受，會促使他更加努力達到合格。
著名的排球運動員郎平，在美國教排球的時候，經受了一次“運用批評還是贊美”的洗禮。
郎平在美國曾被一個排球館邀請去做教練。以郎平的水平，那些業余的小姑娘的技術自然難入她的法眼。她對學員高標準、嚴要求，一絲不茍地指出學員姿勢的錯誤、動作的不標準。一段時間之后，學員都很怕她，在她面前特別緊張，教學效果差強人意。
球館老板看到這種情況，就邀請郎平去看看他們球館里一個很受歡迎的美國女教練是怎么教排球的。這個女教練的專業水平跟郎平當然沒法比，但是她的教學效果卻好很多。
郎平過去一看，真是大吃一驚。那個美國教練每次都會對學員說：“親愛的，你已經做得很好，
初學者能這樣已經很了不起了，但是你手臂再抬高一點點就更完美了。“或者說：”我從來沒有見過誰像你這么有天賦，你只需要再快一丁點就非常好了。“
沒有人喜歡被批評——你不喜歡、我不喜歡，沒有任何人喜歡。可很多人會不由自主地用這種方法對待學生、下屬和孩子，絲毫不考慮它對人的打擊和傷害。
當我們知道我們將要因為所做的某些事情挨批評的時候，我們感到很大壓力，因為我們畏懼將要聽到的東西。更糟糕的是，沒有比批評更傷害人的自尊心和自信心的了。甚至，大量贊美中的一句批評都可能對人造成很深刻的刺傷。
因此，高明的管理者都會多采用表揚的方法，而較少使用批評的方法，需要使用批評的時候，他們會留意用不帶傾向的語言（參見第三關第二節的相關部分），并且確保批評和表揚的比例是1∶4.
美國著名的廣告人大衛。奧格威曾經說：“在我所有工作目標中，這一目標置于首位：竭盡全力使每一個員工在公司的工作生涯成為愉快、幸福的經歷。對無能為力的問題，我們的職責就是：改變嘴角的線條。”
具體明確的表揚會對員工的行為產生顯著的影響，這種影響明顯到毋庸多說。你只要稍加嘗試，就會感覺到它的驚人的作用。
一
我的秘書要做一份相當復雜的月報表。多年來，我一直認為這份報告是她的例行工作，總是只是看一眼便說：“好了，送出去吧。”
這一次，我在她面前仔細地閱讀，并稱贊她做了很好的整合工作。我因為報告的工整以及內容的完整而感謝她。
我對于她的反應非常驚訝。她說：“謝謝，這是一個很好的稱贊。”
我發現，幾天來，我的咖啡杯總是在我想要喝咖啡的時候加滿，她也變得友善多了。我將這些記了下來，我也將會繼續感謝她將工作做得更好。
二
最大的收獲，是發生在一個我之前認為很難纏的員工身上。當他接到一項工作時，他總是會把它搞砸。當然，他接受了應得的懲罰。然而我認為應該再做一些努力，幫助他有所表現，而不只是解聘他。
我開始改變，稱贊他做對的事。這比起批評他做錯的事情，取得了更好的效果。我也在其他人面前稱贊他，讓其他的員工知道他不是完全不行的。我也讓他跟別人執行同樣的工作，這樣他便能通過比較而知道自己的表現如何。
過去我總是等到他完成工作才進行查看；現在他工作時，我會走到他的工位上，看看他做得如何，并且在他做得對的時候稱贊他。
我發現因為我對他多一點稱贊，少一點批評，他的工作績效大大地提高了，錯誤也減少了，他還要求一些新的工作。這個員工仍然有很大的空間可以進步，但我已經讓他走在正確的方向上了。
如果說管理者的基本職責就是管理員工的行為，讓員工表現出公司需要的行為，那么，贊美、夸獎顯然是非常廉價而有效的管理方法。
很遺憾，我們很多時候還是會聽到一些管理者說：
“我希望某某人能成熟一點，每次他解決了一件事情，便會跑進來告訴我。”
“有人認為做對事時應該要得到獎勵，我希望他們知道，把事情做好是應該的。”
“如果某某人可以在他做好事情時，停止希望我稱贊他，那就更好了。”
當一個管理者拒絕贊美夸獎，他錯失了什么？
他錯失了維持員工熱情的機會，他錯失了持續創造良好業績的空間，他還錯失了讓自己成為一個杰出管理者的可能性。
主管們為什么不常常贊美？
說明：請在下表中符合您的狀況的句子前標注記號，您可以不用公開結果。
1. 我想贊美他人，但是太忙。
2. 我覺得這樣做別人會覺得我很虛偽。
3. 我覺得贊美的效果可能不大。
4. 每個人都按照要求做事，專業人士就是要出色地完成職責，做好是應該的。
5. 如果事情進行順利，人們不需要從我這里獲得贊美。
6. 我們的企業文化不提倡這個。
7. 我認為贊美應該針對真正的大成就而不是小細節。
8. 如果我贊美一個或幾個人，其他人也許感覺不好。
9. 如果贊美的對象不是我的下屬，我會覺得不自在。
10. 有的人雖然在某方面不錯，但還有很多缺點，不夠贊美的標準。
11. 給予贊美時，我感覺很別扭。
12. 我覺得口頭稱贊肯定沒用。
如果記號較多（超過三個），您就需要考慮今后如何改善了。
管理者應該怎么贊美員工？
描述行為
描述行為給你的感受
描述行為對組織的影響
重要的是要提煉出員工行為的意義，有感情地進行陳述。
你可以用這一類的表達方式：
“這看起來是做得非常好的工作。”
“謝謝你對這項工作的所有努力。”
“謝謝你如此辛苦地工作，讓我能在這么短的時間看到結果。”
“我都無法做得這么好！”
新經理們，從你的座位上站起來，去發現員工的成就。
如果看到員工的成就，立刻肯定它——電子郵件是很好的方式。
請留意：失敗次數的減少也是成就，肯定它。
列出幾種你可以表達感謝的方式：
當眾夸獎；
寫表示感謝的小紙條（這是杰克。韋爾奇很喜歡用的方法），或者用郵件，或者用手機短信；
小獎品（員工喜歡的小獎品，有時候玩具也有奇效）；
請員工一起吃飯；
讓員工跟你和你的上司一起吃飯，吃飯的時候你向上司詳細介紹他的成績；
在他兒子生日時送上一本給孩子的書，寫上：“你的爸爸是我們公司的一流人才”；
送一個水果籃去他家，當然要附上一張手寫的感謝便條；
替他支付一個月甚至一年在寫字樓的停車費；
如果員工是坐公共汽車上下班的，你在某一個星期專程接送他上班或者下班；
他出差的時候，特別批準他在當地休假一天，好好玩樂，酒店費當然是公司支付；……
你發現沒有，獎勵的方式只受到你的想象力的限制。
贊美員工一定要是真誠的——當心你的員工跟你說：“不要對我用技巧！”
激勵員工是個持續的過程。
很多做父母的人都經常會跟孩子開玩笑：“你又要吃飯了？我不是幾個小時前剛給你吃過嗎？”孩子會哈哈大笑，因為這個想法非常荒謬。每個人都知道我們需要持續的食物供應才能生存下去，表揚也一樣。
研究發現，每七天內就給予表揚才能保持持續的效果。并且，緊隨員工的表現就給出獎勵（即時評價）效果最大。
因此，蓋洛普公司提出，檢驗一個優秀經理的標準之一就是：“最近七天內是否你的每位下屬都受到過你的夸獎？”
你要經常問自己這個問題，直到你發現你已經能夠非常自然地欣賞、贊美你的員工。那時候，你將會發現，你跟下屬的關系非常順暢，他們也始終熱情高漲，你的競爭對手則會發現，引誘你的員工離職是一件非常困難的事。
作者：馮頌陽 來源：價值中國 |
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