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　　案例1：小張是公司的績效經理，年末公司要求他制定下年度績效考核指標，由于人手有限，加年底工作比較繁忙，小張就把去年制定的績效考核指標修改一番提交給上級審批，結果主管的副總和老板認為績效考核毫無新意、缺少對薄弱環(huán)節(jié)的關注、公司戰(zhàn)略目標把握不準，需重新擬定，并要求12月底前完成，時間緊、任務重，小張一時不知如何下手……
　　
　　案例2：某上市公司的HR總監(jiān)，每年又要為制定下年度的績效考核指標發(fā)愁，由于公司一直沒有統(tǒng)一的考核指標制定政策，每年的這個時候公司高管、各部門負責人甚至基層員工都要為怎樣調整績效考核指標而爭論不休。
　　
　　案例1中的情況可能普遍存在于大多數(shù)企業(yè)中，公司領導對HR部門提交的績效考核指標一般都不滿意。各個部門提交的指標也都是各自或個人做的好的，做的差的指標都一概不提，即使稍稍點到，其所占權重也并不會影響到整體的考核成績。而如果HR部門對各個部門的主要業(yè)務不甚了解，提出修改意見就更為困難，結果在遞交考核指標時難免總讓領導不滿意。

　　案例2中的HR總監(jiān)碰到的是績效考核最有爭議的問題，績效考核到底考什么？針對這個問題，咨詢顧問和HR們也都是持有不同的觀點。有人認為應該考核職位說明書以外的工作；有人認為要考核工作中的薄弱環(huán)節(jié)；還有人說要全面考核才能反映一個人的工作努力程度……這些說法都很正確，而且在各類企業(yè)中的執(zhí)行情況也都很好，因此也講究造成了大家對績效考核的不同理解，進而有產生了爭議。特別對那些人員流動很大的企業(yè)，績效管理部門需要花費很大精力來解釋這些規(guī)則。
　　
　　上述兩個問題只是制定年度績效考核指標時的冰山一角，由于年底總結性工作比較多，如各種測評、評優(yōu)、360度考核等等，一旦時間安排不妥當，留給制定下年度績效考核指標的時間將非常有限，特別是那些沒有專職團隊做績效考核的企業(yè)，如果業(yè)務部門忙于年底沖刺，沒有精力來處理相關事宜，很容易造成下年度績效指標的制定流于形式、草草了事。如何才能既輕松地搞定企業(yè)年度績效考核指標的設計，又能讓公司領導和其他員工都滿意呢？

    （來源：柏明頓管理咨詢）