薪酬制度是企業激勵機制的重要組成部分之一。許多企業隨著規模的不斷增大和生產能力的不斷提高，原有制度面臨著嚴峻的考驗，普遍出現員工抱怨不斷增加，工作積極性下跌，人員流失越來越嚴重等現象。這些現象或多或少地表明企業激勵機制已經開始失效，如何重新構建和豐富企業的激勵機制，是企業在快速發展時期必須面臨的一個問題。而薪酬作為員工利益的重心，是影響員工工作質量、積極性的主要因素之一。調查表明，企業大多數員工都會將“收入”視為“影響擇業的主要因素”。因此，企業必須建立一個合理的卓有成效的薪酬體制以提高員工對收入的滿意度和公平感，實現充分的激勵作用。
傳統上，一講起薪酬制度，我們想到的是對薪酬的策略、結構、水平、調整及發放方式等因素的確定及規范化。實質上，薪酬制度不是孤立的個體，它與企業的職位體系、員工的績效管理等因素是密切相關，相互支撐的，是衡量企業激勵機制是否有效的關鍵。因此我們不僅需要從企業薪酬制度的內部進行調查改善，而且還需要從系統的角度統籌這三者之間的關系，診斷企業在制度上存在的弊端阻礙，使三者有效的結合起來，真正地起到激勵的效果。本文以建構職位薪酬制度為例，對其進行一定程度的分析，提出一點關鍵事項如下。
一、企業職位體系是否明確？職位升遷如何與薪酬調整相結合？
一個有效的薪酬制度，需要有一個支撐點。而這一個支撐點就是職位體系。所以在制定薪酬制度時，首先應該問一問自己，企業的職位體系是否明確，是否有充分的發展空間以滿足員工個人的職業規劃？
事實上，大多數企業都進行過工作分析和崗位評價，卻在不同程度上忽視了它的作用。工作分析做完了，厚厚的崗位說明書便放置文件柜中，不再檢閱更新；崗位評價做完了，各個崗位的價值確定了，便一評定終身，再也不管崗位職責的更新和企業結構的變遷。有些企業甚至做了工作分析和崗位評價比沒做過更糟。
原因在哪里？第一，沒有充分認識到職位體系在人力資源管理中的定位，不是作為決定性的因素在看待，僅僅把它當作是一個必須走的過程，不知道它真實目的在哪里，有什么用。第二，在工作分析和崗位評價方法上有所欠缺，有的企業更是將工作調查表發下去，讓人填完，再收上來，不作任何的處理就算完成任務了。第三，職位體系確定下來了，并沒有與薪酬制度及其他制度有效的結合起來，沒有發揮應有的作用。其實，確定企業的職位體系所采用的方法也并不困難，困難的只是人的思想和行動�？陀^合理地確定企業的職位體系，并將其與薪酬制度結合起來，是決定制度成敗的關鍵性動作。
假如企業已經通過工作分析形成了系統規范的職位說明書以及通過崗位評價確定了各崗位之間的薪酬水平和級別，那么還有一個問題需要解決，就是如何建構合理的職位等級鏈，使得職位體系與薪酬制度、員工職業規劃密切結合起來？
這就需要企業在工作分析與崗位評價的基礎上，對原有職位體系根據工作的不同性質進行分類整理；從縱向與橫向上拓寬企業的職位發展空間，規范職級或薪級晉升的條件要求，給員工提供更多的升遷及加薪機會，肯定及鼓勵員工在各自的專業領域內對公司所做出的貢獻，達到有效激勵員工的目的。
圖1是某公司的職位結構圖。該企業根據自己的實際情況將企業的職位劃分成M、T、P、F四大類，每大類分別有其特殊的崗位職責和工作特征。通過劃分，各職類人員可以在各自領域內有著不同的晉升空間和渠道；在薪酬設計過程中，還可以將同一職位的薪酬進行分級，規范各薪級升遷所必需的資歷條件及要求，使得員工不僅能通過職位的升遷而使收入增加，也可以在職位不變的情況下通過提升自己的能力而在薪酬級別上予以升遷。
圖1XX公司職位結構示意圖
二、企業采取什么樣的薪酬策略？結構是否合理？如何確定企業各職級的薪酬水平？
在合理確定的職位體系后，企業便進入了薪酬制度層面的因素決策。首先需要進行確定的因素是薪酬策略。提到薪酬策略，很多人就會覺得太虛，他們寧愿將大部分精力投入到制定薪酬的技術層面上，很少會真正去考慮這樣一些問題，如“薪酬制度可以讓我們達到什么樣的目標？是否有助于企業目標的實現？”等。其結果是，許多企業賠了夫人又折兵，在薪酬上花費了大量的人力和金錢，但對于企業的目標、員工的激勵卻沒有起到應有的作用。因此，如果企業事先確定薪酬的策略，再從技術層面對薪酬制度進行完善，就會起到事半功倍的作用。企業采取什么樣的薪酬策略，決定著企業采取什么樣的薪酬制度。
確定薪酬策略后，企業接下來的任務就是確定薪酬結構、各職級的薪酬水平和范圍等因素。通過對企業內部薪酬數據的調查分析，我們可以從中發現企業的薪酬結構在哪些方面存在嚴重不足，并有針對性地采取措施予以改善。
圖2為某公司各職級薪酬分布圖。從圖中可知，該公司各職級平均薪酬水平普遍低于職級的平均值，各職級只有少數部分員工能拿到較高的薪資，大多數員工的薪酬都偏低，顯示出企業薪酬結構的不合理，同一職級貧富差距過大，且各職級的薪資范圍未得以確定等等。薪酬制度上體現的不公平嚴重影響該公司的員工穩定性。為了解決這些問題，該公司采用了以下的方法對原薪酬制度進行修正：
1． 廢棄原有的以星級劃分職位的模糊做法，采用新的職位體系，與外部市場接軌；
2． 依據工作分析和崗位評價的結果，結合市場薪酬數據與企業薪酬策略，確定新職位體系下的各職級的薪酬水平，并將同一職級的薪酬劃分為A，B，C，D四級，保證薪酬制度能結合績效制度，對員工進行持續的激勵；
3． 規范各薪級、各職級之間升遷的在資歷、能力、績效等方面的條件要求，確保薪酬制度的公平公正性；
4． 規范公司薪酬的結構、范圍、核算方式、調整辦法及發放作業，保證薪酬管理的制度化和有序性。
圖2XX公司各職級薪酬分布圖
三、薪酬制度如何與績效掛鉤？
薪酬與績效掛鉤有多種方式，通常所見的有績效工資、一次性獎金、績效調薪等。這些形式具有各自的特點和適用范圍，選擇哪種方式取決于企業的經營戰略、經濟狀況、崗位特征以及企業想要達到的目標。
一般情況下，企業都會采取月度或季度績效工資對員工當期內的工作業績進行獎勵；也會在特定的時期依據公司的經營情況和員工的績效貢獻以一次性獎金的形式對員工進行獎勵，如以年終獎等形式發放；企業還會結合員工長期的績效表現對員工實施每年一度或半年一次的績效調薪，以穩定員工長期為企業服務的意愿，更有效地激勵員工的工作熱情。
但無論企業采取哪種形式，都需要一個完善的績效管理制度的支撐。要想使薪酬制度與員工績效有效地結合起來，首要的工作是企業要制定好各崗位的績效獎勵計劃，并將它們落實下去，然后再通過程序將其體現在員工的薪酬上。這一步是企業薪酬與員工績效有效結合的基礎。其次需要合理地確定各種形式的績效薪酬的比例或調動的幅度，使其控制在企業的計劃預算之內。這一步是企業薪酬與員工績效成功掛鉤的保證。
以績效調薪為例，如何在企業的預算范圍內，既使調薪幅度體現員工個人的績效水平，又使其兼顧企業內部薪酬的公平性呢？
我們可以采用一種簡單易行的薪酬管理工具--調薪矩陣。如下表所示。該表的第一列為員工的績效考核等級分別為S，A，B，C，D；橫列為某員工在同一職位薪級范圍中所處的位置，分別為低、中、高三級（即1/3分位處以下為低，1/3分位至2/3分位為中，2/3分位以上為高）；8%是公司的調薪預算幅度；X則是績效調薪差距，X值的確定是通過測算評估得出，當然也會受到企業文化的影響，比如若企業文化崇尚競爭，希望拉大差距，則X相應大些，若企業的文化為中庸，則X相應小些。
舉例而言，該公司的年度調薪幅度預算為8%，通過以各職位平均薪資作依據，結合員工的績效考核結果進行測算評估，確定X值為2.5%。若某員工的績效等級為A，而其薪資處于中等水平，則該員工的績效調薪幅度為8%+2.5%=10.5%。這種方式簡單易行，既考慮了員工的績效考核水平，還兼顧了企業內部薪酬的公平性，因而能夠得以廣泛使用。
XX公司調薪矩陣
薪酬制度是企業人力資源管理的重心，是吸引人才、留住人才的重要手段之一。如何構建符合企業實際情況卓有成效的薪酬制度，是企業和人力資源從業者必須解決的重要問題。對于我國目前企業而言，薪酬管理還處于探索發展的階段，面對傳統觀念的約束和諸多制度的不健全，使得我們在制定薪酬制度時，需要用全面的眼光打量企業的各項制度，進行整合優化，尋找一條適合企業的道路。(黃岳鈞hyj1028@126.com) |
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