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    中國金融業(yè)改革不斷向縱深推進(jìn)，在變革中，一家城市商業(yè)銀行如何重塑薪酬體系并與組織發(fā)展的要求形成匹配？

　　一家城市商業(yè)銀行的內(nèi)部困境
 
　　T行地處華北某大城市，是由原該市的城市信用社組建而成，近年來經(jīng)過不斷改革和快速發(fā)展，現(xiàn)已位居國內(nèi)中等規(guī)模城市商行的行列，存貸款余額、資產(chǎn)總額以及融資交易量等主要指標(biāo)均在全市金融系統(tǒng)中保持領(lǐng)先。

　　但隨著外部經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的不斷變化，尤其是最近一段時(shí)期銀行業(yè)開放步伐的加快和一系列宏觀調(diào)控政策的出臺(tái)，該行在人才競爭方面面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，具體表現(xiàn)在：

　　1.人事管理方面

　　總行部門忙閑不均。某些部門人員不足，工作量大，同時(shí)有些部門人員冗員。由于缺乏合理的定崗定編作為依據(jù)，人力資源部無法判定各部門提出的人員補(bǔ)充申請(qǐng)的合理性；不同支行效益相差懸殊，導(dǎo)致支行之間人員調(diào)配不暢，缺乏合理的橫向流動(dòng)；員工調(diào)配僅從企業(yè)自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮到員工個(gè)人對(duì)任職崗位的意愿；多數(shù)支行出于感情色彩不愿合理淘汰原信用社老員工，影響大學(xué)生等新鮮血液的流入。

　　2.薪酬體系方面

　　T行目前實(shí)行的工資制度仍帶有濃重的職務(wù)工資色彩，按任職者行政級(jí)別而非崗位價(jià)值確定工資級(jí)別，忽略了崗位差異，已不能適應(yīng)現(xiàn)代銀行業(yè)人力資源管理的需要；以“死分活值”為基本特征的行員等級(jí)工資制下，工資檔次差距過小，且不能根據(jù)市場調(diào)整，忽視了地區(qū)差異和市場差異，從而導(dǎo)致各種其他名目的分配；行員等級(jí)工資分配中專業(yè)技術(shù)職務(wù)級(jí)別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性；支行“分灶吃飯”造成同工不同酬現(xiàn)象嚴(yán)重，收入差距不合理。

　　3.晉升機(jī)制方面

　　晉升渠道空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，業(yè)務(wù)、內(nèi)控、管理和支持保障等不同板塊員工的職業(yè)上升路徑，最終都?xì)w集到行政職級(jí)一條渠道上，行員等級(jí)受到行政職級(jí)的限制較大，不利于鼓勵(lì)專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識(shí)管理的文化。

　　4.考核機(jī)制方面

　　因?yàn)槿狈?zhǔn)確明晰的職責(zé)說明，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，從而使考核結(jié)果未能全面、真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績；全員考核的形式單一，沒有形成一套完整的績效考核體系；對(duì)部分業(yè)務(wù)種類從業(yè)人員的專業(yè)知識(shí)技能認(rèn)證沒有在薪酬待遇上得到體現(xiàn)，缺乏對(duì)工作能力的考核；支行考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)比較單一，不能全面衡量工作業(yè)績，有些指標(biāo)的設(shè)置過于注重短期效果，不利于支行的長遠(yuǎn)、均衡發(fā)展。

　　5.培訓(xùn)機(jī)制

　　培訓(xùn)內(nèi)容比較注重技能培訓(xùn)，而對(duì)員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開發(fā)培訓(xùn)相對(duì)較少，特別是對(duì)中、高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)不夠；目前惟一的效果評(píng)價(jià)就是考試，較少開展培訓(xùn)后跟蹤考察，培訓(xùn)效果的反饋機(jī)制不健全。

　　薪酬改革的總體思路

　　總體目標(biāo)

　　以銀監(jiān)會(huì)和其他監(jiān)管機(jī)構(gòu)的有關(guān)文件為依據(jù)，以市場為導(dǎo)向，結(jié)合T行實(shí)際情況，建立與國際接軌的現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，確立“為崗位價(jià)值付薪、為個(gè)人技能付薪、為業(yè)績表現(xiàn)付薪”的薪酬支付理念，理順分配關(guān)系，合理拉開差距，有效吸引、保留和激勵(lì)優(yōu)秀人才，有力支持該行達(dá)成短期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　設(shè)計(jì)思路

　　(1)崗位分類管理

　　結(jié)合T行特點(diǎn)，并參照行業(yè)實(shí)務(wù)，考慮分管理、銷售和操作三類崗位，根據(jù)崗位不同特性有針對(duì)性地進(jìn)行薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)；

　　(2)薪酬水平外部競爭性

　　在公司整體效益增長的基礎(chǔ)上提高薪酬水平的外部競爭性，以股份制商業(yè)銀行為目標(biāo)，在同類銀行中采用薪酬領(lǐng)先策略，提高人員素質(zhì)，加強(qiáng)行業(yè)競爭力；

　　(3)職務(wù)級(jí)別向崗位級(jí)別的轉(zhuǎn)變

　　通過價(jià)值評(píng)估構(gòu)建崗位級(jí)別體系，突出不同崗位之間責(zé)任與貢獻(xiàn)的差別，實(shí)現(xiàn)以崗定薪、崗變薪變，合理拉開薪酬差距，實(shí)現(xiàn)真正的內(nèi)部公平；

　　(4)薪酬動(dòng)態(tài)變化

　　根據(jù)員工技能和業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行薪酬動(dòng)態(tài)管理，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)收入能高能低、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出；

　　(5)薪酬成本與公司效益同步變化

　　考慮到工資剛性，在薪酬設(shè)計(jì)上將留有彈性空間，以行業(yè)水平為參考確定工資及獎(jiǎng)金總額與利潤之間的比例關(guān)系，作為薪酬成本控制的依據(jù)，保證員工收入與公司業(yè)績變化的一致性。

　　設(shè)計(jì)原則

　　以崗定薪，崗變薪變；

　　效益優(yōu)先，成本控制；

　　整體設(shè)計(jì)，重點(diǎn)突出；

　　規(guī)范運(yùn)作，平穩(wěn)推進(jìn)。

　　薪酬改革的實(shí)施要點(diǎn)

　　此次薪酬改革將經(jīng)歷兩個(gè)階段：即方案設(shè)計(jì)階段和方案實(shí)施階段。

　　設(shè)計(jì)階段重點(diǎn)在于清晰地描繪出科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，在價(jià)值體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、管理辦法等各方面引入適用于現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理念，為T商行設(shè)計(jì)出符合其戰(zhàn)略發(fā)展要求的薪酬體系，是此次T商行改革的目標(biāo)。

　　針對(duì)T商行既要滿足當(dāng)前人才吸引和保留的迫切需要，又要兼顧長遠(yuǎn)、薪酬體系須具備一定超前性的特殊情況，太和顧問設(shè)計(jì)了兩套方案，即根據(jù)現(xiàn)狀和先進(jìn)商行模式分別拿出定崗定編和崗位評(píng)估的當(dāng)前方案和遠(yuǎn)期方案，而在薪酬方案的設(shè)計(jì)上采用當(dāng)前較為先進(jìn)的體系方法，這樣既可以滿足T商行明年初推行新的工資制度的需要，也可以為今后深化改革，向先進(jìn)商行看齊奠定基礎(chǔ)。

　　實(shí)施階段重點(diǎn)則在于實(shí)現(xiàn)從當(dāng)前薪酬體系向薪酬設(shè)計(jì)方案的過渡，在方案調(diào)整、人員調(diào)整方面進(jìn)行具體安排，并經(jīng)過試運(yùn)行階段、全面實(shí)施初期階段、全面實(shí)施中期階段、全面實(shí)施遠(yuǎn)期階段，逐步實(shí)現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)方案所設(shè)定的目標(biāo)。