績效管理中的難點之一就是目標如何成功分解，從而讓目標連貫不丟失。
金蝶用Hoshin Plan作為他們的目標分解工具。Hoshin Plan是一套策略規劃與執行表，在上下級之間連接，從而讓目標“接力棒”一級一級交到不同人手中。
組織發展部經理Sean以他的目標分解為例。他去年一個目標是統一集團績效考核，而這個目標關鍵考核指標即KPI，是全集團績效考核覆蓋率達到100%。為此，他的策略是：第一季度發布集團統一績效管理辦法；上半年試點效果滿意度達80%；第三季度前完成全集團下半年目標下達。
Kevin是Sean的績效主管，Kevin接過“接力棒”，他的目標是：實現集團績效管理覆蓋率100%，這占他年終績效考核20%的權重。為此他的策略之一是：做好績效管理宣傳，通過績效快報和培訓使員工對績效管理有更深入的了解。其中他的KPI關鍵指標是：及時發布績效管理快報，任務是發布5期績效管理快報。這項工作的完成，占他績效考核權重的10%。
“每個層級的目標都這樣層層分解，從公司戰略，到高管目標，到中層管理者策略，到員工任務和工作。接力棒從高落實到低，傳遞到企業的神經末梢——員工。”Timon說。
而對于難于分解的目標，如果是非量化目標，可以把它轉化為策略，通過做一些具體事，從貢獻到這個目標的實現。這些事情就是可衡量的，再制定KPI。
“策略規劃與執行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目標分解過程，一定要上下級參與和溝通。而不是簡單地派任務。”Timon認為，“為此，管理者就要掌握目標分解的能力和技巧。”
深圳研發中心某部門經理Stephens說：“目標分解討論一般按步驟進行。首先感謝員工參加，并綜述目標討論的重要性；接著，向員工介紹我們部門要實現的目標有哪些，而員工工作參與將對完成這些部門具有怎樣的重要意義；之后，一定要先征詢員工如何看待這些目標的，他們有什么看法和意見；然后，經理人應該從自己把握的角度，介紹自己對目標的想法；這中間或許會產生一些不同點，經理人和員工要對其中的分歧進行商討，最終一定要達成一致。完成最關鍵的目標統一步驟后，就要把如何實現這些目標所要采取的任務、行動確定下來。確定好任務行動后，落實到表格上，員工簽字承諾。這樣完成了目標分解討論流程，最后，經理人還要表達對員工完成任務的信心。”
個性化的考核標準
不同崗位承擔了不同的職責，金蝶對管理層和員工采取了多層次、個性化的考核體系。
管理層考核體系通過平衡記分卡，包括財務、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。而一般員工則通過業績、行為／態度、能力三方面來考核。
“管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，并占考核指標一大部分。但是不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，可能財務占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結果以分數體現，將影響我們的獎金，甚至職位。”Timon說。
“對員工的考核，分為業績、行為／態度和能力三部分。”Sean說。其中員工行為態度和能力指標，與業務指標不一樣，前者是定性的，后者是定量的。金蝶有21項定性指標，其中行為／態度指標7項，能力指標14項，全公司統一。定性指標的分值等級用“行為定位等級評價法”確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標準。如，評價員工客戶導向思維：0～4分，代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態度；個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發；交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁，缺少熱情”。9～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發展提供建議。把發展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業習慣和行為。”
但經理人認為一個員工在客戶導向思維上是0～4分，而不是9～10分時，也不能完全靠主觀判斷，關鍵事件記錄是解決辦法。所謂關鍵事件法，就是通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的“關鍵性”事實，作為事后評價的依據。例如在某項定性指標打分時，員工給自己8分，經理給了7分。如果員工不服，靠什么來判斷呢？就是關鍵事件記錄。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情沒做好，員工自然無話可說。
輔導員工抓緊“接力棒”
如果考核時候再檢查，錯誤已經犯過了無法糾正。因此過程需要檢查和輔導。
“我們的過程管理包括：季度績效回顧，經理半年中期述職，員工周總結和計劃。”Timon表示，“當下屬工作出現問題時，經理人有義務和責任輔導下屬達到成績效目標。”
在過程監控中，HR部門設置了一些監控點，包括部門目標是否分解下達；季度績效回顧做了沒做；考核后，經理人和員工是否進行了績效面談；考核結果是否進行了正態分布等。
員工每周的計劃與總結，在每周一例會前，部門經理通過網絡系統都要先檢查。員工每個季度也要進行季度績效回顧，對上一季度進行總結，并制訂下季度工作計劃。
當員工出現的問題時，要提供輔導措施。例如，客戶服務部員工Marry，過去半月內有4個客戶投訴她服務無禮，同事也覺得工作中她難于相處。部門經理和HR與她進行“診斷面談”后發現她挫折和壓力感很大，時間管理技能缺乏，從而才導致與客戶交往過程中出現混亂，產生沖動。進一步分析發現，她相關在職培訓還做得不夠。之后，在經理的幫助下，她定下在未來一月內使客戶投訴降到零的目標，同時減輕自己的壓力感。為此，部門安排了一個同事在兩周內給予她支持；HR部門幫助她進行心理映射訓練以學會分清事情的輕重緩急，以及兩次減少壓力的技能訓練。一個月后，她的客戶投訴率降到零。完成后，她寫了一份反饋報告，提交給了主管和相關客戶。
讓終點線成為“活力曲線”
“賽跑時，每個人到達終點的時間不一樣，就像冠軍沖過終點時，終點線不可能是水平的，而是一條類似拋物線的曲線。對人的考核也是一樣，如果大家到終點的結果都一樣，就沒有冠軍沖刺終點的喜悅。”Timon說。
金蝶考核周期為半年一次，由本人自評、直接上級打分和間接上級審核三段組成，形成最終結果。為了讓員工最后排列一定是一條“活力曲線”，金蝶要求對員工進行正態分布。所謂正態分布，就是按固定的比例，把員工分為不同的優劣等級。金蝶分5個等級，分別是ABCDE。凡人數達15人以上的部門可進行正態分布，即獲得A的為15%，B為30%，C為40%，D為10%，E為5%。這個比例是固定的。
員工的等級根據分數高低確定，但是等級和分數之間沒有固定的對應關系。因為“每個經理對于分數的衡量尺度不一樣，可能一個經理打分都集中在9～10分，而另一個經理集中在7～8分，打分判斷不出差距。因此我們強制按比例分級。”呂忠崗說，“實踐表明，在人數較多的部門中，員工的實際工作績效存在差距是必然，一般會呈現正態分布。”
正態分布的結果與正激勵和負激勵直接掛鉤。獲得高等級的，在獎金、工資調整、晉升、優秀評選、輪崗、儲備人才培養等方面可能會獲利。而獲得低等級的，可能要面臨降職甚至淘汰的殘酷命運。最為“殘酷”的應用是獲得E的5%將實行強制淘汰。“這個比例是固定的，在正態分布的部門中，如果你排位在末5%，就要遭到淘汰。”Timon認為，強制淘汰似乎比較殘酷，但其實對被淘汰者未必不是件好事。事實上，被淘汰者中多數人對工作感覺疲憊，失去信心，他們希望找到更適合自己的崗位。他們調查發現被淘汰者中超過70%的員工并不愿留在原崗位。“正態分布幫助他們下了決心。對這類員工，我們會為他(她)安排去處，如調換崗位，進行工作推薦等。進行這項工作時遇到的抵觸情緒一般都不大。”
“漢堡包”溝通技法
“兩塊贊賞的‘面包’，夾住批評的‘餡’，員工‘吃’下去就不會感到太生硬。”
“經理人的溝通能力很重要，溝通的能力如果欠缺，反而起負面作用。”Timon認為。績效面談是HR重點檢查的環節，金蝶要求經理人必須跟員工進行面對面績效面談，不能通過電話郵件或者網絡。
“面談有一定的步驟和技巧，很多經理人之所以不喜歡做績效面談，是因為對步驟和技巧把握不好。如果1小時可以完成有效溝通，他(她)花了5小時，而且還效果不佳，這樣自然就不愿做了。”Timon表示，這方面HR部門會給經理人培訓。
深圳研發中心某部門經理Stephens介紹說，在做績效面談時，首先應明確員工過去半年績效目標達成情況與評估結果；然后，要對員工績效中的閃光點進行重點激勵；接著要跟員工就還存在的不足與改進方向進行明確；再探討下一階段工作目標。人力資源部門教了經理人很多的溝通技巧。例如不要對員工的考核結果直接加以判斷，而應先描述關鍵性事件，如員工曾經與顧客爭吵，而沒有向顧客道歉等。這些事件一經描述，員工便會自己進行判斷，得出結論。Stephens說，要談員工的問題時，可以用上“漢堡包法”，先對員工進行表揚，讓員工心情舒暢起來，接下來指出員工的不足，最后再對員工的優點進行表揚，使他們能帶著愉快的心情結束談話。“兩塊贊賞的‘面包’，夾住批評的‘餡’，員工‘吃’下去就不會感到太生硬。” |
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