人力資源已經(jīng)被很多優(yōu)秀企業(yè)當(dāng)作一種戰(zhàn)略性資源。艾爾佛雷德·P·斯隆在《我在通用汽車的歲月》的自序中把通用汽車保持長(zhǎng)期發(fā)展的基石歸結(jié)為合理分權(quán)的組織模式，但是他強(qiáng)調(diào)“僅僅依靠組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)仍然無(wú)法保證有效的管理，負(fù)責(zé)組織管理及權(quán)力分派的人比組織本身更為重要”。
上個(gè)世紀(jì)末以來(lái)，在我國(guó)，人力資源管理的重要性已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)同，“以人為本”的理念已經(jīng)深入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)領(lǐng)域，很多企業(yè)在人力資源管理體系建設(shè)上可謂不遺余力。很多公司領(lǐng)導(dǎo)親自“掛帥”，投入大量的人力物力，從“員工招聘”到“員工培訓(xùn)”，從“績(jī)效考核”到“薪酬設(shè)計(jì)”，從“素質(zhì)模型”到“員工發(fā)展規(guī)劃”等不一而足。然而，到最后卻收效甚微，與企業(yè)最初的期望相去甚遠(yuǎn)，于是感到很費(fèi)解。
分析起來(lái)原因并不復(fù)雜，這些企業(yè)多半是犯了“急功近利”的毛病。筆者在長(zhǎng)期為企業(yè)提供人力資源管理咨詢服務(wù)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)過(guò)程中，盲目地追求“大干快干”，對(duì)于工作分析這一基礎(chǔ)管理工作認(rèn)識(shí)和重視程度不夠，在沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析就開(kāi)始搞績(jī)效考核或者設(shè)計(jì)薪酬體系；辛辛苦苦把方案設(shè)計(jì)出來(lái)后發(fā)現(xiàn)方案與企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀脫節(jié)，方案執(zhí)行非常困難或者流于形式，最后只能草草了事。
實(shí)際上，人力資源管理體系建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，需要進(jìn)行“整體規(guī)劃”后“分步實(shí)施”，其中工作分析又是人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)，成為企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)工程的第一步。
工作分析是對(duì)組織中各工作職位的崗位設(shè)置目的、崗位職責(zé)、崗位工作內(nèi)容、工作關(guān)系、工作環(huán)境等工作特征以及對(duì)完成此工作員工的素質(zhì)、知識(shí)、技能要求進(jìn)行調(diào)查后并進(jìn)行客觀描述的過(guò)程，工作分析的結(jié)果就是編制出《崗位說(shuō)明書》。
工作分析到底需要分析什么內(nèi)容呢？不同的企業(yè)有不同的做法。最簡(jiǎn)單的工作分析就是把職位的工作內(nèi)容進(jìn)行描述，這種做法在我國(guó)企業(yè)還是比較普遍的，尤其是那些快速增長(zhǎng)的中小型企業(yè)，工作分析就是明確工作職責(zé)；而系統(tǒng)復(fù)雜的工作分析簡(jiǎn)直是包羅萬(wàn)象，不僅包括工作說(shuō)明和任職資格，還把績(jī)效考核指標(biāo)也作為工作分析的結(jié)果載入《崗位說(shuō)明書》，還有些企業(yè)把職業(yè)發(fā)展路徑也當(dāng)作是《崗位說(shuō)明書》的重要組成部分，進(jìn)入穩(wěn)定期之后管理比較規(guī)范的企業(yè)往往會(huì)選擇系統(tǒng)復(fù)雜的工作分析。
不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的需要選擇工作分析所涵蓋的內(nèi)容，對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)講，在組織工作分析的時(shí)候，如果過(guò)于簡(jiǎn)單會(huì)達(dá)不到預(yù)期的目的，如果過(guò)于復(fù)雜則牽制公司過(guò)多的資源而且一不小心會(huì)陷入“文牘主義”。
其實(shí)，工作分析最核心的內(nèi)容包括工作說(shuō)明和任職資格兩大部分內(nèi)容。
工作說(shuō)明旨在客觀準(zhǔn)確地對(duì)職位相關(guān)要素進(jìn)行描述，是針對(duì)職位的，通常包括該職位的工作主要職責(zé)、工作主要內(nèi)容、完成工作所需要的職權(quán)、在履行工作是與其他職位發(fā)生的工作關(guān)系和工作條件等內(nèi)容，這是管理規(guī)范化的基礎(chǔ)，任何一個(gè)新入職者都可以通過(guò)工作說(shuō)明來(lái)了解這個(gè)職位。
任職資格是對(duì)能勝任職位者所具備特征進(jìn)行客觀描述，是針對(duì)任職者的，通常包括任職者基本特征（包括年齡、性別、學(xué)歷、專業(yè)、性格等）、工作經(jīng)驗(yàn)要求、工作技能、任職前需要的培訓(xùn)以及可能的特殊要求（例如本地戶籍要求）等內(nèi)容。通過(guò)任職資格的描述，企業(yè)就可以把人和職位進(jìn)行合理的匹配。
績(jī)效考核指標(biāo)和職業(yè)發(fā)展路徑等內(nèi)容可以理解為是在工作分析基本內(nèi)容之上所派生出來(lái)的。比如，按照KPI的考核思想，職位的考核指標(biāo)主要來(lái)自于該職位的工作職責(zé)。所以，績(jī)效考核指標(biāo)和職業(yè)發(fā)展路徑等內(nèi)容可以不列入工作分析的內(nèi)容范疇。
那么為什么說(shuō)工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)呢？工作分析和人力資源管理的主要職能密切相關(guān)，如上圖所示。概括起來(lái)，包括以下幾個(gè)方面：
·人員甄選錄用
筆者最近提供咨詢服務(wù)的一個(gè)企業(yè)非常重視員工的學(xué)歷，但是在用人時(shí)片面強(qiáng)調(diào)高學(xué)歷，人力資源部門在招聘時(shí)硬性要求應(yīng)聘者最低要求是大學(xué)生，動(dòng)輒要求研究生。然而，用人部門對(duì)人力資源部門的“高標(biāo)準(zhǔn)”并不領(lǐng)情，因?yàn)樵趯?shí)際工作中，高學(xué)歷員工并不具備從事一線生產(chǎn)人員所需的素質(zhì)，而且容易因?yàn)楦杏X(jué)“屈才”而萌生去意，導(dǎo)致很多員工像是過(guò)山車一樣，屁股還沒(méi)熱就走了。
這就是一起典型的案例，由于沒(méi)有組織工作分析而不能客觀界定任職資格，所以在招聘時(shí)沒(méi)有可遵循的依據(jù)最后導(dǎo)致員工高流失。那些員工流動(dòng)率較高的企業(yè)經(jīng)常埋怨說(shuō)員工對(duì)公司缺乏忠心，其實(shí)這只是問(wèn)題的一方面，另一方面是員工條件和職位要求可能并不匹配。任職資格匹配就意味著正好滿足，條件太低不行，條件太高了也不行。要想讓應(yīng)聘者和職位正好匹配起來(lái)，就需要組織工作分析，通過(guò)工作分析可以獲取有關(guān)職務(wù)的任職資格信息：性別、年齡、學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)技能、社會(huì)交往能力等等，這些信息是組織進(jìn)行人員甄選錄用所依據(jù)的基本標(biāo)準(zhǔn)。
·制定培訓(xùn)計(jì)劃
應(yīng)該說(shuō)培訓(xùn)越來(lái)越受到企業(yè)的重視，很多企業(yè)在編制培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算時(shí)可謂一擲千金，但是培訓(xùn)的效果總是差強(qiáng)人意。要不就是培訓(xùn)走形式，培訓(xùn)老師來(lái)了走了什么也沒(méi)有留下來(lái)，要不就是培訓(xùn)成為一種負(fù)擔(dān)員工不愿意參加培訓(xùn)。究其原因，很多企業(yè)忽略了培訓(xùn)需求分析，習(xí)慣性把傳統(tǒng)“填鴨式”教學(xué)方式帶到培訓(xùn)管理上，導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容和員工的培訓(xùn)需求相脫節(jié)，所以培訓(xùn)不能獲得預(yù)期效果就不足為怪了。
實(shí)際上，通過(guò)工作分析可以確定工作職責(zé)以及相應(yīng)的工作要求，在此基礎(chǔ)上建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。這樣培訓(xùn)所涉及的工作內(nèi)容和責(zé)任才能準(zhǔn)確地反映實(shí)際的工作要求，使員工在培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)技能與未來(lái)的工作實(shí)際應(yīng)用相一致，提高員工參與培訓(xùn)的主動(dòng)性，在支付合理的培訓(xùn)費(fèi)用時(shí)還可以獲得較好的培訓(xùn)效果。
·績(jī)效考核
很多企業(yè)年年都考核，但是發(fā)現(xiàn)興師動(dòng)眾的考核并沒(méi)有幫助企業(yè)員工提高績(jī)效，有的甚至還出現(xiàn)一些負(fù)面影響。其中原因可能包括很多方面，其中最重要的原因之一是沒(méi)有明確界定職位的職責(zé)。“績(jī)效考核”顧名思義就是要考核“績(jī)”和“效”，也就是說(shuō)考核員工的職責(zé)履行情況，具體來(lái)講就是“工作業(yè)績(jī)”和“工作表現(xiàn)”，所以在設(shè)置考核指標(biāo)是要根據(jù)不同的職位來(lái)合理設(shè)置，也就是說(shuō)要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)作績(jī)效考核的主要依據(jù)。
通過(guò)工作分析，可以明確職位的職位設(shè)置目的、工作職責(zé)和工作內(nèi)容等信息，這些信息是組織進(jìn)行績(jī)效考核的基本依據(jù)。
·確定薪酬等級(jí)
現(xiàn)在企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，職位價(jià)值是確定該職位薪酬等級(jí)的主要依據(jù)，所以要對(duì)每個(gè)職位的職位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，而不管采用那種評(píng)估辦法，都是把通過(guò)工作分析得到的任職資格（包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)和工作技能等）作為職位價(jià)值評(píng)估的主要要素。
·職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
現(xiàn)代企業(yè)員工越來(lái)越注重自我工作能力的培養(yǎng)與發(fā)展，企業(yè)管理者應(yīng)該從公司發(fā)展和員工職業(yè)特征角度來(lái)為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。有些企業(yè)在設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)只是從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃畫出員工發(fā)展路徑，對(duì)于員工如何按照這些路徑來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)并沒(méi)有制定出可操作的流程和制度，所以職業(yè)發(fā)展路徑也就成為水中月鏡中花。要想真正“充實(shí)”職業(yè)發(fā)展路徑，就要組織系統(tǒng)的工作分析，通過(guò)工作分析來(lái)明確界定每個(gè)職位的具體的任職資格以及為達(dá)到任職資格所需要的相關(guān)職業(yè)培訓(xùn)，所以工作分析是個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)。
“沒(méi)有最好，只有更好”。管理提升無(wú)止境，企業(yè)的人力資源管理體系建設(shè)也需要腳踏實(shí)地一步一個(gè)腳印，而第一步往往是最關(guān)鍵的。所以，構(gòu)建人力資源管理體系，從工作分析開(kāi)始！
（作者系北京新華信管理顧問(wèn)公司高級(jí)經(jīng)理） |
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