(一)
老板們憑借非凡直覺、眼力和遠見發現了正確的企業的戰略(瞧準機會，進行巧妙布局，不拘細節，采取靈活、快速行動，最大限度尋求快速增長通常就是當時創業的正確戰略)，并全力以赴、艱苦奮斗、鼓舞人心以堅忍不拔的斗志建立基業，但到了一定階段隨即表現出英雄氣短。
正當領袖還在勾畫美好遠景、并沖鋒在前的時候，不斷壯大的后續部隊已經現出疲態，日益復雜的任務和多變的環境畢竟不是一個團伙能夠勝任的。盡管企業已經具備了組織的種種形式，但從要素到內涵很多民營企業實體還遠不能稱為一個有效的組織。
在衡量和構建一個組織所涉及的很多重要方面，民營企業都存在著明顯的軟肋。但最具根本性的，也是目前老板們喊得最多、感覺最痛的瓶頸就是人才匱乏。從基層班組到中高層，生產技術到職能管理，人才嚴重不足。
雖然人才瓶頸得到了老板們的共認，但他們對這個問題的實質和成因的理解卻相當膚淺并充滿偏頗。
目前很多企業中，除了人才數量(技術到管理)嚴重不足、(現有人才)能力不夠，雪上加霜的是現有的有限人才(包括內部的和新招聘來的人才)還在流失。很多企業要么招不到人，要么招到的人才也很快流失，許多企業的管理、技術人才流失率都超過20%。面對人才困局，企業發展受阻甚至基業飄搖，老板們認為：根源在于職工素質太差以致朽木難雕以及職業經理人的浮躁。不難看出他們的內隱假設是：難以提升的素質是當前內部員工的內在屬性(不可改變)；外聘經理人的浮躁、不忠屬于社會和時代的弊病(與老板無關，老板是”受害者”)。
(二)
為了分析方便，如果我們姑且默認老板的工作風格(這確是相當難以改變的)是個常量，他的能力(遠見、敏銳、社會關系資源)即為企業的核心能力。但要完成由這個能力向企業價值的轉換，他還必需三個方面人才的支持：第一，職業化的管理型人才，即能夠保證業務正常、高效、穩定運營的人才。不管老板的行為屬于怎樣靈活的風格，企業都得能夠保持基礎業務運營的穩定性。組織中這類人才代表的是一個穩定可靠的系統，他們能夠貫徹一定的規范和標準，嚴格執行科學的流程，有足夠能力保證把基本業務做好，為老板守住后方。第二，有能力跟進老板想法的人。老板天馬行空，必須有人把他的意圖、創意和遠見變成可執行的行動計劃，從而至少避免使之陷入空想或者形成對正常生產的干擾(老板經常為了一時想法從生產中抽人和調走資源)。這類人才不僅善于籌劃，還要能夠具備很強的實踐能力，可以解決困難、臨機應變，執著于目標，幫助老板夢想成真。第三，可以與老板碰撞產生真知灼見的人。老板們普遍孤獨，他們與下屬的疏遠通常源自彼此”能力的巨大差異”，這個差異還進一步造就了老板剛愎自用的作風。因此他需要優秀的人才與他碰撞，籍此不僅激發創新的想法還可以完善、檢驗一些設想，以確保組織對決策的深思熟慮。有了這等人才在側，老板也會逐漸變得更加理性和民主。
由于這三類人才的缺乏，不僅造成組織脆弱還經常導致老板們的行動、思維更加偏執。
組織運營人才的缺乏使很多老板身心疲憊，再加之創業家老板自身對管理也并不專業，壓力之下很多老板都是企圖通過一些不現實的創意尋求解脫(在一次次暴利投機的”效益”下面危機可以得到掩蓋和緩解，但這畢竟還不是組織的持續發展之途)，在循環加速的連續異質(經常陷入低水平的多元化)創業中活動中，組織越加渙散，老板們逐漸變得有心無力。
這里還展現了一條規律：當老板對管理的復雜性感到無法勝任的時候，通常他們不會在這里面對現實、痛下功夫尋求突破，而常常是避開矛盾向”自己的長項”(一般是敏銳的機會捕捉能力)求解脫之策。他們還會發明許多自欺欺人的語錄來對自己的行為提供支持。這些振振有詞的老板于是造就了參差有洞的水桶，盡管水桶高高矗立，但處在很低位置上的短板還是瀉了他的底蘊。用”機會效益”去應對、掩蓋、自我麻痹”組織長期問題”是許多老板的智障。歷史經驗告訴我們：那些陷入固執己見和創意狂的老板們距離徹底失敗已經不遠。
智囊和執行人才的匱乏，致使一些老板們通常變得更加獨斷、甚至專橫。由于下屬能力無法使他”放心”，于是”有些事”他只有自己一抓到底。在人才缺乏的環境中，老板普遍扮演了大能人的角色，他一人身兼數職：總經理、職能經理(時斷時續)、(即興)業務員。他是組織中”唯一長有大腦的人”。不能得到及時的過程反饋，又缺乏同仁的質疑，于是老板們還經常陷入策劃幻想。
但我要提醒的是：這一切本可避免。老板們必須反思一些事情，否則無法走出誤區。
(三)
為了解決這個問題，老板們需要徹底想清楚三個問題：人才的能力是怎樣成長的；人才在企業里是怎樣留下來的；人到底需要什么。
如果人的能力是在執行任務的過程中(解決難題、承擔責任、得到訓練和指導、經驗中總結感悟、培訓中得到理性梳理)得到提升和發展的，那么總經理(經常又是老板)就應當負起”組織建設”(流程持續改善、組織學習、計劃與承諾過程)和領導(授權、指導、跟進、激勵)的責任，以使這個提升過程得到實現。而在昏庸、獨裁的領導者下面和混亂的組織中都無法系統地培養干部。
我們再來看人才在組織中是如何得以保留的：優秀人才的價值就在于他的能力，如果他的能力不能得以發揮也就失去了他自身的價值，這樣他與那些沒用的人也就沒有區別，魚龍混雜的企業當然留不住這樣的人才。才華得不到施展同時還失去了進一步發展的機會，而這種環境恰恰是那些富有進取精神人才的最大忌諱，因為優秀的本質就是持續進步與終身學習。再加上真正的專業人才，他們職業倫理的核心就是獻身專業、創造價值、過充實的生活，他們從來不必效忠于哪位君主，于是良鳥自然要擇木而棲。
留住人才的主要手段是通過任用人才、發展人才。
家族企業的老板可以借助血緣關系的內在承諾來簡化某些組織和過程的不確定性，這在亂世創業具有某種優勢，但是當他把組織忠誠簡單理解為員工對老板個人和家族的獻身，這就大大削弱了他對職業人士的吸引。這種觀念也限制了他和組織的成長。
因此綜上所述，當一個組織缺乏優秀的人才，老板們是最沒有資格抱怨的!因為這個”缺人”現實就意味著老板的問題!而且經過以上分析和我做顧問的經驗，企業培養不出人才與留不住外聘的優秀人才這兩件事具有同一本質。
(四)
透過這些問題，我要講出我的核心觀點：在組織架構意義上，“缺人”現象的終極本質是”總經理缺位”!正所謂”將熊熊一窩”。當企業組織中缺失了總經理職能，于是一連串的”缺人”現象就相繼發生了。這里說的缺總經理不是指這個職位是否有人在占著，而是就這個職能而言。很多名片印著總經理的人并不清楚自己的使命，他們也未必清楚哪些事情是總經理必須親自去做的。
總經理不僅是一個職務，也不是一個簡單的角色，總經理是組織架構的最上端，是一項重要的組織職能!
總經理缺位現象主要有兩種表現：一，職責不全。位上的總經理并沒有能夠承擔和發揮組織架構意義上總經理的全部職責。二，職責破壞。總經理處于最高端，他犯的錯誤通常不是授權不足(這是部屬的困惑)，相反倒是權力過大引起的錯誤。他直接插手下屬的事務，跨級指揮不僅擾亂中層的權威，還容易造成信息混亂。(*注：本文基于部分國情背景，總經理與董事長、老板的含義不做界定)
(五)
首先我們分析第一個問題，總經理到底意味著何種職能。
與組織架構圖中其他部門不同的是，這個小方格子代表的組織職能是通過一個人、一個角色行使的，并且他處于組織最高端。這就決定了他的職責的三重結構：第一，前置責任。就是確定組織使命、價值觀和承擔戰略決策的責任；第二，對組織運行和發展承擔管理責任。通過溝通、控制和學習保證組織正常運行和持續進步；第三，領導責任。對人的關注，對人和任務關系的關注，對人與公司關系的關注，對事業方向的關注。
就此本文不作展開討論，簡單而言，總經理的職責就是要保證企業在運行過程中完成兩個實現：事業目標與員工自我。
第一，在實現事業目標的途中”總經理缺失”的典型表現是，沒有能夠解決好”持續性”問題。很多老板把企業經營當成了一個個短期目標，忽視了組織長期能力的建設和發展；他把戰術當成了戰略，從而使自己陷于在一次次戰役的鏖戰，一旦戰役無法連續就會陷入迷茫；雖然老板對企業長期的財富增長擁有想法，但對企業的經營目標卻持有相互割裂的短期項目傾向。
撇開了明確的使命、事業目標，經營行為也就無法具備連貫的內在一致性，企業也就難以發展起強大的組織并在其中建立專注的核心實力，這只能是一個由大王率領的團伙。
第二，關于員工自我的問題。要實現組織相對忠誠，提高優秀員工的保持率，就必須在三個層面認識”人”的自我實現的三重結構：意義、情感、需求。很多企業主還在困惑地抱怨，為什么我給的工資不少他們還會離開呢?他們不曉得僅僅以需求激勵是不足以留住優秀人才的。人是經濟的、同時還是社會的、更是心理的。馬斯洛的理論揭示了人類需求與動機的關系，這幾乎成為了指導企業管理者激勵體系的圣經。但是鮮有人注意到，在人類低一層次需求沒有得到滿足的時候，他的行為仍然可以作用到為更高層級上面。因為人類理性具有前瞻性，當組織無法對人們工作、行為提供意義支持(價值觀、使命感、信仰、遠景)的時候，組織對人們當前簡單需求的滿足就出現了充分的市場可替代性。于是文化留人才是一個偉大企業對人類信仰所抱以的尊重。所以沒有嚴謹、崇高文化的企業留住的只能是缺乏流動性的人才。優秀的企業不應當把”穩定的”人才作為忠誠的楷模，而應迎難而上努力留住那些有跳槽資格的人才。
第三點就是情感。與同事、上司共事的過程，與企業一同進步、共同成長的過程，個人成長與業績過程，在組織中留下的每一記憶都承載著深情厚誼，這也是人們與環境結成的堅強紐帶。有了這三個維度的發現，我想就不難理解人才流失問題了。
(六)
接下來我們再從總經理行為角度，看看總經理缺失的第二個表現：職責破壞
在探討這個話題之前有必要先說說”職責不全”的危害。有些國有企業出于控制需要和”政治意義”上的權利分配經常造成總經理”權力不全”，于是企業中沒有人可以對經營決策承擔實際責任，在組織架構背后經常發展出許多條可以通往行政高官的政治連線，因此在國企經常會出現下級握有比總經理更大的隱性影響力現象。
在家族企業總經理權力不全則表現為，兩種情況：第一，董事長、總經理、監事長(三位掛有不同名頭的”家長”)職責不清、分工不明，但每個人都握有無上的現場臨機決策權力；第二，散落在企業各層級的家族成員不僅充當了非正式偏頗信息傳遞者、通訊員(打小報告的人)，他們還構成特權階層，他們不僅會在工作中結交一些”私人關系”還對職業經理人上司的權力構成挑戰。(由于簡單鮮明，我們這里不討論職業經理人出任的傀儡總經理問題)。
這樣的”權力殘缺”或者”職位角色的職責不全”都會直接構成組織運行障礙。下屬會經常感到無所適從，來自不同上級的信息經常相互矛盾，更打緊的是當一個組織缺乏清晰的匯報線，上級權威脆弱，還會導致全體員工斗志的下降。一元化領導一定是有戰斗力組織的重要原則。
有了這個理解，接下去就不難理解那些跨級指揮、即興指揮的老板對組織的破壞力了。很多老板對下級經理職權的侵犯，雖然經常得到下下級的歡迎但對直接下級的權力破壞影響是巨大的，這會導致各個層級的經理權力殘缺、指揮意志不明。于是職責不全問題就會延燒到組織的基層，造成組織向散漫團伙的蛻變。
前面分析，老板插手下級事務一方面是由于中間斷層，組織缺乏承上啟下人才梯隊。其實還有一些其它原因。創業起家的老板都是聰明人，一般都有一手特長，于是他的興趣、習慣(癖好)、能力特長會對他的注意力和精力分配發生很大影響!據說明代有位皇帝善于木工，也就是做家具，做了皇帝之后他還是要抽出很多時間去做點木器活。老板們在工作中的樂趣毫無疑問要建立在這些個性因素上面。
隨著局面的做大，角色的轉變，老板們必須克服掉任性的毛病，代之而起的是領導力的發展。老板們在行為習慣上要自我超越和突破，在思想意識上也需要提升境界。他必須得擔當起組織賦予這個角色的職責。否則老板這個無限角色的無限權力，將會摧毀整個系統的秩序。
(七)
總結以上討論，給出以下觀點和建議：
1.企業缺乏人才現象的根源在于總經理(老板)。總經理沒有承擔起組織建設的責任，沒有使人才能力得到發揮；總經理的個人領導藝術沒有為下屬發展提供支持。
2.不能從內部培養人才的企業，一般也留不住外聘明人才。這兩個問題有著共同本質。
3.對人的需求理解要超越動機理論，留住人才的差異優勢在于組織對意義和情感的理解。
4.企業總經理缺位值得企業主深刻思考，要全面理解總經理的組織價值。
5.造成權力缺位來自包括制度上的與行為上的雙重原因，缺位現象會延燒的組織基層造成整個組織混亂無力，像個團伙。
6.為此，總經理需要境界(思想認識)和習慣(行為)的雙重超越。 |
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