培訓是企業增強競爭力的重要手段，只有高素質的員工才可為企業在日益激烈的競爭中創造優勢，從而獲得更大效益。資料表明，企業生產要素中，人力資本的回報率最高：資金投入增加10%，可提高生產率3%，而勞動技能提高10%，則生產率增長7%。
然而哪些人需要培訓？企業要提供什么樣的培訓？培訓的效果到底怎么樣？面對一系列問題，很多的石油企業迷茫了。如何確定員工的培訓需求并以最小的成本來取得最大的培訓成果成為困擾諸多石油企業的問題。
針對以上的這些問題，長慶采油一廠王窯集輸大隊在培訓實踐中總結歸納出了一套具有層次性和突出重點的培訓體系，其核心思想便是“以員工為中心的差異化培訓體系”。對王窯集輸大隊實踐經驗的總結和提升有助于我國石油企業構筑“以員工為中心的差異化培訓體系”的進展，對石油行業建設科學的培訓體系具有深遠的意義。
本文將基于長慶采油一廠王窯集輸大隊培訓實踐來探究構建“以員工為核心的差異化培訓體系”的基本方法步驟，以及相應的組織、制度支撐。
一、 以員工為核心的差異化培訓體系的特點
以員工為核心的差異化培訓體系特點主要表現為：在企業的培訓工作中，要事事以員工為中心，在素質模型、崗位分析的基礎上來設計確定企業各崗位的素質勝任力標準，然后對從事不同工作崗位的員工的差異性能力進行評估，從而得出各員工的培訓需求，再進行歸納總結，形成計劃性的培訓模塊。同時，考慮培訓成本，將同一類或相近需求的員工集中訓練，有多項能力提升需求的員工由企業組織參加相應的一系列培訓，然后進行員工回任后的表現評估。達不到素質要求的，安排進行再培訓。這樣形成一個差異性的、持續的、回環的培訓體系。
王窯集輸大隊《員工培訓管理規定》（下稱“規定”）中就明確規定：“全體員工均享有培訓、教育的權利和義務”，在對培訓體制的設置過程中，將有培訓需求的員工分為基礎管理者、機關工作人員、崗位操作層，并且在對每一分類的培訓內容、方式及考核方面體現出差異性。王窯集輸大隊構建的差異化培訓體系很好地解決了“哪些人需要培訓？企業要提供什么樣的培訓？培訓的效果到底怎么樣？”的問題，同時因為培訓有的放矢，具有很強的目標性和經濟性。
二、 以員工為核心的差異化培訓體系的構建路徑
不管由于企業的特點導致其培訓體系在形式上如何不同，一個培訓體系要有效，都不能缺少管理循環PDCA四個環節。“以員工為中心的差異化培訓體系”的構建當然也不例外。王窯集輸大隊在培訓體系的構建過程中遵循了以下的路徑：
2.1Plan：培訓需求的識別
唯物辯證法要求我們在認識自然、改造自然的過程中，首先要對認識和改造的對象有一個客觀的了解，王窯集輸大隊差異化培訓體系的構建也是從了解員工的具體需求開始。
在實踐中，王窯集輸大隊首先將有培訓需求的員工分為基層管理者、機關工作人員、崗位操作層等，并在此基礎上結合每類員工的崗位職責進行培訓需求的預測，從而切實把握不同員工的不同培訓需求。王窯集輸大隊分析各類別員工培訓需求如下表：
從以上可以看出，三種類別的員工分類方法一方面客觀反映出員工培訓需求的差異化，另一方面，減少了很多不必要的培訓項目，從而節約了培訓成本。
2.2Do：培訓的組織與實施
培訓的組織與實施，就是根據已確定的員工培訓需求，著手培訓方式選擇、課程的設計、培訓講師的確定、培訓場地的準備、相關輔助材料及開課等組織工作。
王窯集輸大隊在培訓的組織和實施環節上構建了一整套獨特的運作機制。由基層隊長作為第一負責人，班子其他成員承擔相應的培訓任務并進行自行組織培訓；片長監督組織落實；各專業技術培訓組到基層隊進行指導培訓，領導小組檢查復核的管理網絡，嚴格落實各自的責任，真正做到了培訓有人抓、有人管、學習氛圍濃的良好局面，有效地保證了員工培訓的各個環節的順利進行。同時，王窯集輸大隊改變傳統的方式，采用送外培訓、聘請專業人員培訓、大隊組織的專項培訓、各基層隊站自行組織培訓、員工自學相結合的多元化培訓方式。
2.3Check：培訓評估
在培訓體系的PDCA循環中，培訓評估環節（check）是提高培訓體系有效性的基礎工作。一方面培訓評估的結果是員工在培訓中學習效果的評定，員工培訓效果的好壞決定了其是否可以勝任未來的工作；另一方面通過培訓評估產生的信息，從課程角度可以提供給講師以優化課程和講課的效果，從培訓組織角度可以提高培訓服務水平，提高員工的滿意度，從改進和優化教育培訓體系角度可以提高培訓工作的整體績效。
在集輸大隊的“員工培訓考核辦法”中，培訓考核內容分為培訓基礎數據、組織開展及效果檢查三部分。培訓基礎數據主要關注于培訓資料、教案的準備質量等方面；組織開展考核工作主要關注于組織內各層級對員工培訓需求的識別、培訓中相關問題的解決以及培訓的組織工作等方面；效果檢查則主要針對員工對培訓內容掌握的熟練程度的考核，在每次培訓期滿時，基礎管理層、機關工作人員、崗位操作層都必須經過兩級審核，即：先申請隊長復核，合格簽字后申請專業技術組復核。對于那些沒有通過兩級考核的員工將不得不再次接受學習同時還會受到個人懲罰以及團隊連帶懲罰，相反對已表現突出的個人和團隊將會得到其應有的獎勵。
2.4Action:培訓工作的改進
Action即培訓工作的改進，也就是根據反饋的信息修正下一次的教育培訓行動，或是對整個培訓體系的改進方案實施。通過前面幾個環節的實踐反饋，王窯集輸大隊獲取了豐富的經驗和教訓，在此基礎上進行總結和反思可以有助于大隊培訓體系的優化提升，從而實現培訓效果的循環上升。
在培訓推行差異化培訓過程中，經過一個月的運行，王窯集輸大隊的管理者發現員工培訓仍然沿用以前思維模式和方式方法，培訓效果很不明顯。培訓領導小組針對這種現狀，及時對培訓方式進行調整，由培訓辦公室到基層進行指導，專業技術組到基層手把手講授培訓方法，把6S工具表格推廣運用于生產現場。使得培訓切合現場實際，切合生產實際，收到了很好的效果，從而推動了差異化培訓體系的構建。
一、 以員工為核心的差異化培訓體系的支撐系統
以員工為核心的差異化培訓體系的構建是一個系統性的工程，需要企業各個方面的支持，從而才能保證培訓體系的順利構建。事實上，王窯集輸大隊正式在培訓體系構建的同時設計了良好的支撐系統才最終保證了“以員工為核心的差異化培訓體系”的順利實施。具體來說，主要表現在其擁有一個高效的組織培訓結構和相關的配套制度作支撐。
3.1王窯集輸大隊的培訓組織結構設計
在培訓組織結構方面，王窯集輸大隊采用如圖一所示的組織結構來保證培訓工作的高效運作。
領導小組由大隊長親任組長，副大隊長主要負責，主要領導的參與推動確保了差異化員工培訓體系的順利構建，并且可以保證明確職責，將培訓工作落實到每一個人。
培訓辦公室設在人事組，全面負責培訓工作的日常管理并協調、組織各隊、各片、各專業技術組的培訓工作。
同時在具體培訓操作層面，采用了矩陣式的組織結構，一方面，將全大隊各站按照地理位置進行分解，即王窯片、坪橋片、杏河片和機關片。由分管副大隊長負責，督促培訓工作順利開展，使各級的責任落到實處；；另一方面，將員工培訓工作按照專業分成七個專業組，并規定每個專業組的培訓要求，使培訓工作趨于專業化，操作性強，實用性強。這樣通過專業組的分工可以獲得在某一方面培訓的專業化積累，從而提高專業組的培訓技能，同時，因為各個片區對自己下屬員工較為了解，也可以及時、科學地規劃出本片區的培訓規劃。
圖一：王窯集輸大隊培訓組織結構圖
王窯集輸大隊的這種組織結構成為構建“以員工為中心的差異化培訓體系”強有力的組織支撐。
3.2王窯集輸大隊培訓制度制定
“制度”一詞在《辭海》里的解釋是：“要求成員共同遵守的，按一定程序辦事的規程。”將“制”和“度”分開來解釋：“制”，就是裁斷、制止、規定；“度”，尺、寸也。顯然，制度就是一個集體里無論是誰都應該遵守的規定。對一個組織來說，要想把組織理念、組織目標貫穿到每一層級，就必須要有一套合理的制度作為保障。
首先，王窯集輸大隊的培訓制度明確規定了培訓的范圍、原則、目標，從而為各級培訓工作的實施指明了努力的方向和處理問題的一半原則；其次，“規定”中還對培訓的組織機構進行了詳細的說明，規定了各級組織在培訓中的職能職責，確保了培訓的組織基礎；“規定”對培訓的內容設置、方式選擇也有它的確切標準但又給予執行人員一定的權限；最后“規定”對員工培訓考核的標準和程序進行了細致的計劃和說明，具有很強的操作性，從而保障了培訓的實際效果。
通過培訓制度的制定，王窯集輸大隊明確了培訓過程中各個環節的具體負責人和操作標準，統一并簡化了培訓資料的登記模式，完善了培訓基礎數據、組織開展及效果檢查三部分的評估及獎懲機制，為“差異化培訓體系”的構建提供了科學的制度支撐。
二、 結語
王窯集輸大隊“以員工為核心的差異化培訓體系”的構建充分體現了以人為本的先進理念，在具體實施過程中始終堅持“缺什么，補什么，需要什么，培訓什么”的原則，以員工素質要求和教育培訓工作規律為起點，以培訓員工使其勝任本職工作為核心，分層分類開展培訓，不僅取得了較好的培訓效果而且有效節約了培訓的成本。
在王窯集輸大隊的實踐中，我們不難看出，“以員工為核心的差異化培訓體系”的構建首先要求組織的最高層管理者具備先進的思想意識和推行改革的決心和勇氣；其次還需要掌握有效的構建路徑來達到最終“構建以員工為核心的差異化培訓體系”的目標；最后它還需要來自組織和制度的支撐作用，一方面，要有一個強有力的培訓組織結構來負責培訓事務的具體執行和推進，另一方面，一個好的改革方案的實施離不開與其配套的相應制度，只有“培訓體系”的構建得到了科學的制度支撐，才能保證它真正落到實處，真正取得預期的成效。
（作者：桂學軍 來源：中國管理傳播網） |
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