2003年6月，肖冬云放棄北京優越的生活條件來到蒙牛擔任集團人力資源中心主任，毅然挑起了組建集團人力資源部門的重任，在蒙牛的營銷團隊完成了“市場攻堅戰”后，肖冬云和她的團隊開始了在蒙牛的“組織建設之戰”。之所以說這是一場戰役，是因為當時的工作面臨的困難重重：蒙牛的員工平均年齡為24歲，業績管理工作剛剛開始開展，缺乏成熟的中層和環節管理人員。說到建立人力資源中心，肖冬云非常感慨，因為這個過程是非常艱辛的，最大的困難是內蒙地區人力資源工作人員匱乏，而且公司管理層對人力資源的認識還普遍停留在人事管理層面。肖冬云改變觀念從生產一線的大學畢業生中挑選出一批不同背景不同專長的精英開始讓她們接觸人力資源的專業知識，用肖冬云的話說“你可以不懂人力資源，但只要你懂蒙牛就可以”。肖冬云在蒙牛的五年恰好是蒙牛快速發展和組織體系逐漸完善的五年，她說在蒙牛工作的五年是她的職業生涯中不可抹去的一筆，“你在任何國企和外企，都不可能得到如此全面的鍛煉和提升，對于職業經理人來說，能找到一個可以和公司共同成長的機會是非常難得的。很多人知道，在HR整體工作模塊上無非就是這么幾塊，蒙牛卻在“選、用、育、留”這四個字上做足了文章。”
選：尋找帶工具的人
沒有人才的質量，就沒有企業的質量，也就沒有產品的質量。
“人是生產力首要的能動的因素，工具是生產力發展水平的標志，兩者的整體合一就是所謂的‘帶工具的人’。所帶工具可以是自創的，也可以是“拿來”的；可以是有形的，也可以是無形的；可以是務實的，也可以是務虛的；可以是反應堆，也可以是催化劑。”凡“帶工具的人”上手就可以解決問題，成為企業內不可或缺的頂梁柱。這就是蒙牛對于“帶工具的人”的解釋。肖東云告訴記者和某些企業不原意用應屆畢業生相反，蒙牛首先將招聘的目標鎖定在校園內，人力資源中心將校園招聘作為工作的重中之重。專門負責校園招聘工作的人力資源部部長羅浩介紹說，應屆畢業生初出茅廬不怕虎的積極進取精神和可塑性就是他們最好的工具，在創業初期蒙牛的標準是“汰劣”隨著企業的不斷發展對人的要求也越來越高，用人的標準變為“擇優”。對于面試和筆試都優秀的學生，蒙牛甚至出資請他到蒙牛總部參觀，使他能更深入的了解蒙牛和蒙牛的文化，避免了入職后“水土不服”帶來的麻煩和不必要的人力資源的浪費。在中高級人才的選拔上，蒙牛更是“不拘一格”，人力資源中心通過多項措施積極完善對職業經理人的引進制度，吸引了許多業內優秀的職業經理人來蒙牛共謀發展，例如為了實現上市的目標首先找來了在證監會工作多年的盧俊，按標準的股份制架構企業；接著又找來財務負責人和董秘使這些“帶工具的人”推動了蒙牛的快速發展。另外人力資源中心還建立了“追才計劃”——即時刻關注行業內精英的職業發展和動向，保持緊密的聯系，為蒙牛發掘潛在的人才。
HR預演——手中無劍心中有“箭”
有人曾經說過劍拔弩張的時代已一去不返了，彈箭的時代已經到來，這里的“箭”需要窺一斑而見全豹；需要觀一隅而知全局，需要離百丈而能穿楊，肖冬云無疑是這樣的人，雖然組建人力資源中心的工作困難重重，但有十五年人力資源工作經驗的肖冬云早已是成竹在胸。上任伊始，肖冬云用一個月的時間走訪了8個生產事業部，對人力資源工作中存在的問題進行了徹底的了解，先用三個月時間建立了一些人力資源基本制度和流程，之后用半年時間為三個主要業務事業本部建立了二級人力資源部，完善了人力資源管理體系。從2003年下半年開始在她的帶領下人力資源開發管理中心就通過組織階段性的大規模的培訓，將“職位分析”和“職位說明書”的概念滲透到集團的各部門，并且通過反復的培訓、輔導、修改等大量的工作，將職位說明書進行了初步的規范。2005年職位說明書作為一項日常的工作納入考核當中，系統完善的崗位評價為人才的晉升提供了公平公正的機會。
用：讓你的兵“流”起來
“有干勁，你就灑下汗水；有知識，你就獻出智慧；二者都不具備，請你讓出崗位”。
“有德有才破格重用，有德無才培養使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用。”這是內蒙古蒙牛乳業集團上下皆知的一個用人原則。在短短6年間蒙牛創造了中國民營企業迅速成長的奇跡，其成功的一個重要秘訣，就是通過對青年人才的精心培養和大膽使用，形成高素質管理團隊和企業核心競爭力。在蒙牛人才劃分為專業人才和復合型人才，人力資源部為其提供了不同的晉升通道：專業人才的培養方式就是掛職鍛煉；復合型人才的培養方式是輪崗。除次之外人力資源中心還設立了“內部人才市場”，通過“內部竟聘”實現人才的優化配置。人力資源中心每年有“年度用人計劃”，每月有“月度用人計劃”，本著“先對內后對外”、重要崗位“內外同時”的用人原則，定時發布內部職位空缺公告，符合條件的人填寫一張表格就可以參加竟聘。人力資源中心通過專業測評、結構化面試、競聘演講等環節對競聘者進行綜合評估，并邀請相關部門和紀檢部門的負責人做評委，當場公布競聘結果，保證競聘過程和結果的公正和透明。整個蒙牛有七階人力資源的晉升體系，每一階都要對他們進行理論培訓，人才測評以及實踐鍛煉年，整個過程已經成為了一個制度化的流程。通過這一流程，蒙牛能夠全面地考察每一位晉升者，而且能保證晉升的有效性。肖冬云告訴記者30多歲就做一個部門的總經理，在蒙牛并不是稀奇的事，因為一個企業的活力就來自于年輕人，而一個企業能夠永葆青春，就在于要大膽使用和培養年輕人。“鐵打的營盤流水的兵”——首先讓你的兵在內部流動起來，他才不會流到外面去，你的營盤才會有更加的牢固。
HR借兵——掌握“阿基米德的支點”
“假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。”七年時間以“牛”的韌性跑出了火箭速度的蒙牛人更是懂得其中的真諦，用他們的話說你要是掌握了阿基米德的支點，你也能撬動世界。在蒙牛有一個著名的“三力法則”——野蠻社會，體力可以統御財力和智力；資本社會，財力可以雇傭體力和智力；知識社會，智力可以整合財力和體力。肖冬云在采訪中特別強調人力資源管理者要擅于借“力”。2004年借著蒙牛上市的機會，人力資源中心進行了HR法制化的建設，使人力資源的工作更加順利。2005年市場部為了使蒙牛酸酸乳產品打開市場，在全國高校進行一系列的推廣活動，人力資源部發現了這個契機，與人力資源部的校園招聘結合起來，直接將對大學生的招聘要求印在了宣傳廣告上，并在重點的招聘地區開展了進一步的宣傳推廣活動，即節省了成本又借產品宣傳的機會擴大了人力資源部的工作影響。在中華英才網針對國內大學生就業群體、規模最大、最具影響的專業調查“中國大學生最佳雇主調查”中，蒙牛連續兩年榜上有名，獲得“最佳雇主”品牌，人力資源品牌得到大幅度的提升。
育：發揚“新拿來主義”
“這個世界不是有錢人的世界，也不是有權人的世界，而是有心人的世界。”
在采訪中肖冬云說“蒙牛從來沒有大張旗鼓的說要創建學習型組織，但我認為蒙牛已經是一個學習型組織了”。蒙牛在兩方面是非常舍得花錢的，一是培訓和教育上，二是研發上。蒙牛每年拿出上萬元來支持培訓，在培訓和教育過程中人力資源中心根據能力和崗位的不同，對人才進行了幾個梯隊的培養。首先是“新員工入職培訓”。在蒙牛不論職位的高低，人力資源中心都會對新員工進行為期三天的封閉式培訓，除了了解蒙牛的企業文化和發展歷程外，“溝通”也是一項重要的內容，最特別的是“贏在蒙牛”的商業演練（類似《贏在中國》的比賽過程）新學員會被分成幾個小組，由小組成員共同推選出一位負責人，帶領大家完成企業標示的設計、發展戰略的制定、市場銷售的計劃等任務，獲勝的前三個小組將得到獎勵。通過這項訓練建立新員工間的團隊合作精神、加強競爭意識并積極發現每個人的優勢和劣勢取長補短加以利用。2004年4月，為了培養優秀的技術和管理人才，蒙牛成立了自己商學院。商學院的教室里有這樣一句話—— “尊重人的品德，重視人的智慧，承認人的價值，珍惜人的感情，維護人的尊嚴，提高人的素質”，從這些微小的細節處，可以看出蒙牛人力資源的宗旨。牛跟生甚至出資請專業人員為蒙牛家屬量身定做了一套題為“蒙牛和諧家庭”的培訓課程。“囊外必先安內”，當一些企業擔心自己的培訓費會增加企業成本或“為他人做嫁衣”時，蒙牛此舉可謂一舉兩得。
蒙牛人對學習的態度是非常積極的，在《蒙牛足跡》上經常看到員工文采飛揚的讀書感悟。蒙牛的學習不僅僅限于書本上的知識，時下流行的電視劇也是蒙牛人學習的焦點，從《亮劍》到《大國崛起》無一不體現了蒙牛人審時度勢與時俱進的學習態度。“國家興亡，企業有責”——在學習《大國崛起》的過程中，蒙牛人更加明確了新時代企業家應該承擔的歷史責任，把企業的興亡和地區經濟的發展緊密結合起來，由人力資源組織、集團總裁親自帶隊中國層管理者到日本學習，從戰略的角度思考企業的發展。通過團隊學習，蒙牛形成‘團隊三共’：共識，共鳴，共振，這即是蒙牛團隊建設的‘三步曲’”。蒙牛學習的原則是“新拿來主義”——古為今用，洋為中用，他為我用，在學習他人的過程中蒙牛人漸漸成了別人學習的榜樣。
HR出招——圈養“井岡山的騾子”
企業發展了，當初的創業元老跟不上企業的發展怎么辦？宋太祖趙匡胤的“杯酒釋兵權”還難免落個卸磨殺驢的罵名，這個問題處理不好，就會制約企業的發展。蒙牛為了企業長治久安不惜“揮淚辭廉頗”——人力資源中心制定了內部退休機制(井岡山的騾子養起來)。肖冬云告訴記者建立內部退休機制的目的是有效的維護公司及員工利益，保證企業的發展，建立了良好的人才循環機制，同時給年青人提供更多的發展機會,為老員工解決后顧之憂。在次基礎上蒙牛成立了出資人委員會，并明確其定位：只搞建言的事，不搞建設的事；只管驗收的事，不搞創收的事；只管謀略的事，不管戰術的事，給年輕人騰位置。既讓“創業元老”發揮了余熱參與企業的發展建設又避免了權力過于集中和持久壟斷帶給企業的不利影響。
老干部“養”起來，新干部“育”起來，如此企業的人才才不會斷檔現象。2006年肖冬云所在的人力資源中心借鑒國際先進的人力資源管理模式，制定并發布了集團人才儲備制度，為集團進一步快速健康發展提供持續的智力支持。
留：打造“企業生態圈”
以事業留人，以感情留人，以待遇留人。
一個企業有沒有競爭力，關鍵取決于員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一，這是“原始的核動力”。如何才能讓這個巨大的核動力發動起大家的力量來？蒙牛的原則是，要讓“為自己干”控股——讓員工51%給自己干，其余的給別人干。從2006年起蒙牛開始實施購股權計劃，通過股票期權的發行，讓員工參與對企業利潤的分成，調動了員工的工作積極性。楊文俊總裁上任后年蒙牛把工資總額的增長列為所有財務指標中的“第一優先指標”。2006年11月、2007年7月年人力資源中心先后兩次提高了工資比例，較2005年集團整體薪資漲幅達80%。針對管理、營銷、生產部門一些重要崗位，每年人力資源中心都會參與國際薪酬調查，參照跨國企業的薪酬標準定工資，與跨國公司取齊或略高于他們，以此吸引和留住大量的人才。猶太人說“財富不在口袋里，在腦袋里”。在蒙牛提倡“腦袋決定口袋”，而蒙牛最具智慧的腦袋又豐富了大家的口袋，當然他們自己的口袋里也是碩果累累。肖冬云主任介紹說：蒙牛一向本著人性化管理的原則，不斷的增加員工福利待遇，目前公司擁有的員工福利已達40多種，“生日賀金”、“特殊工種員工體檢”、“員工兩地分居團圓假”等幾乎涵蓋了員工生活的各個方面。良好的職業發展通道、名目眾多的學習和培訓機會、優厚的薪酬使越來越多年輕有為的人成為蒙牛大家庭的一員。文化留人是蒙牛人的共識，蒙牛把企業文化當作一項基因工程建設，努力打造良好的企業生態圈，使企業的經營實現了可持續的循環發展。
HR定位——主動出擊“先發制人”
誰都知道人力是“資源”，但偏偏不重視“人力資源”，很多人力資源的從業者經常感到自己的角色很尷尬：老板視而不見，很多意見得不到重視；員工怨聲載道，認為你總是想法設法找他的麻煩。在采訪中肖冬云強調“你要弄清楚，你首先是一個助手的角色，然后你要給老總提供一些專業方面的決策建議和必要的信息，同時接受他的指示，而且要敢于承擔責任。人力資源管理者要有前瞻性，HR要有一個敏感度，不能只看到樹木看不到森林。”以《勞動合同法》的出臺為例：肖冬云介紹說在《勞動合同法》正式頒布之前，蒙牛用了一年的時間重點做《勞動合同法》的培訓。并且是分層次、分需求去做：第一個層面，在所有員工內部、在員工層，請了當地社保部門的官員來講《勞動合同法》，使蒙牛的員工懂法和知法。肖冬云說“法律是透明的，員工早晚也會知道。如果你不在這之前給他培訓，他會認為企業對待他不負責，或者說企業不負責，有愚民的影響。”第二個層面，請自始至終參與《勞動合同法》立法的全國人大常委會法工委行政室副主任張世誠給中層干部講《勞動合同法》，借助他的力量告訴蒙牛所有中層管理人員，要知法守法。第三個層面，請了法律界很多律師給HR專業的從事人員講如何應對《勞動合同法》，如何從法制的角度合法、合理去規避《勞動合同法》。當一些企業為《勞動合同法》到來而手足無措盲目惡補時，蒙牛的13個人力資源制度，300多頁的文件已修訂完成，明確了企業管理中的各個細節，做到了有理有據。
這就是肖冬云——為了自己的職業生涯的發展，她離開了北京這樣繁華的大都市；為了守衛自己的人力資源的夢想，她選擇了在蒙牛從零開始；為了讓這個崗位獲得更多的話語權，她甘愿“為他人做嫁衣”；為了讓自己的價值得到認可，她執著于“和自己較勁”。在蒙牛的大家庭中她學會了溝通、整合資源和團隊合作，使自己的工作開展起來從容不迫、游刃有余。肖冬云——蒙牛強勢團隊中一個清秀文雅略顯瘦弱的女人，走的卻非常的瀟灑，因為她懂得人力資源管理不只是一個部門事，更不是一個人的戰役。
記者手記：
人力資源管理是沒有圍墻的
蒙牛人力資源中心坐落在蒙牛總部二層一個全透明的開放式辦公室內，工作人員可以隨時走進肖冬云的辦公區請示工作或探討問題，大家都親切的稱她為“肖姐”，這和其嚴謹的工作作風形成鮮明的對比。參觀完蒙牛的廠區后，記者發現開放的還不僅僅是辦公區，如此“龐大”的公司，竟然只有大門沒有圍墻，不僅如此任何人只要提前預約都可以來這里參觀，肖冬云解釋說這一方面體現了蒙牛開放的做企業的心態；另一方面也為了樹立一種開放的思維——創新需要打破常規，不走尋常路。弗里德曼在《世界是平的》開篇曾對新世紀做了這樣的描述：鼠標輕點，不管身在何處都能輕易調動世界的產業鏈條。在蒙牛不論是日產鮮奶2000噸的國內最大的智能化生產車間還是有“牧場聯合國”之稱的澳亞國際牧場已經全部實現了機械化作業，機器人在有條不紊、按部就班的工作著，人只需在中央控制室通過計算機的點擊控制各個環節即可。這就對人的素質提出更高的要求，人力資源中心的工作可謂舉足輕重，而蒙牛高管層對人力資源工作也非常重視，這一點在人力資源中心人員自豪的神情和自信的態度上體現的淋漓盡致。從某種程度上講一切的管理都和人有關，“人力資源管理是沒有圍墻的”。企業需要樹立“大人力資源觀”——“你可以不懂人力資源，但你要懂得你的員工需要什么，你的企業需要什么樣的人”。企業只有從戰略的角度出發重視人力資源管理才能走出“人力資源無用論”的誤區。未來的人力資源管理將是一場全員皆兵的戰略性戰役，人力資源從業者是必然的先鋒，但號角要由企業的中高層管理者吹響。
作者：楊嬌,管理類雜志編輯、記者。 來源：價值中國 |
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