一、企業(yè)背景介紹：
B集團(tuán)公司是一家大型民營股份制企業(yè)，在國內(nèi)外擁有6大專業(yè)公司、50余家持股企業(yè)、800多家專業(yè)協(xié)作廠，總資產(chǎn)達(dá)42億元。已經(jīng)形成了100多個系列、5000多個品種、20000多種規(guī)格的產(chǎn)品。2004年銷售收入119億元，在全國民營企業(yè)500強(qiáng)中名列前茅，目前，B集團(tuán)公司在全國各地設(shè)立了2000多家集銷售、服務(wù)于一體的銷售公司和特約經(jīng)銷處，并在國外建立了5家分公司和30多家銷售總代理，產(chǎn)品暢銷美國、歐洲、俄羅斯、巴西、東南亞、中東、非洲等世界70多個國家和地區(qū)。
二、B集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略：
基于快速壯大的資產(chǎn)規(guī)模和遍布全球的營銷體系，B集團(tuán)公司提出其戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)：到2010年，實現(xiàn)行業(yè)中排序國內(nèi)第一，世界第二；成為擁有國際一流工業(yè)裝備的大型先進(jìn)制造企業(yè)。并制定了相應(yīng)的發(fā)展方針：健全技術(shù)創(chuàng)新和營銷網(wǎng)絡(luò)體系，主攻中高市場，深化全面質(zhì)量管理和精益生產(chǎn)，追求卓越績效。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和方針，B集團(tuán)公司績效管理部門（企管信息部）組織相關(guān)部門專門制定了企業(yè)級和部門級績效考核體系，并逐一進(jìn)行分解落實。
三、績效考核現(xiàn)狀描述與問題的提出：
經(jīng)過兩年的運行，B集團(tuán)公司的管理者們發(fā)現(xiàn)效果并不十分理想，主要問題表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、績效管理不能與公司戰(zhàn)略有效結(jié)合。
各部門的績效目標(biāo)不是完全從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而大部分績效目標(biāo)是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報，自非自上而下分解；各單位日常50％的工作量與績效目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不大。
2、銷售部門和生產(chǎn)公司的績效目標(biāo)不一致。
銷售部門績效來源于銷售額，而生產(chǎn)公司績效來源于利潤，兩者利益訴求點不同，導(dǎo)致銷售和利潤之間難以達(dá)到較好平衡。形成了生產(chǎn)公司、銷售中心、國貿(mào)部三個不同的利益團(tuán)體。
3、生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的差異影響生產(chǎn)公司績效考核結(jié)果的合理性。
大公司產(chǎn)品種類多，產(chǎn)品線較完善，年銷售額超10億元，小公司產(chǎn)品比較單一，年銷售不足5000萬元；大小公司之間差異的懸殊，不僅給績效管理方案的設(shè)計帶來難度，而且影響考核結(jié)果的合理性。
4、部分考核指標(biāo)設(shè)置與權(quán)重分配不合理。
如2004年共39個指標(biāo)，指標(biāo)平均權(quán)重不到3分，關(guān)鍵考核指標(biāo)難以突出；2005年、2006年考核指標(biāo)雖已減少到20項，加大了關(guān)鍵指標(biāo)的考核權(quán)重，但一些指標(biāo)的權(quán)重僅占2％，考核力度明顯不夠。
5、考核信息收集缺乏依據(jù)。
如2006年交貨及時率、800信息閉環(huán)率指標(biāo)定義尚存爭議，考核數(shù)據(jù)提取缺乏信息系統(tǒng)支撐，其準(zhǔn)確性、公正性不夠。
6、考核周期過長，不能及時有效反饋績效信息。
絕大多數(shù)指標(biāo)都沒有分解到季度，只有年終一次考核，這不利于績效的分析與改進(jìn)。
7、職能部門考核指標(biāo)難以量化，年終三級崗位考核流于形式，激勵與約束作用弱化。
8、績效考核結(jié)果的應(yīng)用面比較窄。
除生產(chǎn)公司崗位月度考核已初步與月績效工資掛鉤外，職能部門基本上沒有應(yīng)用于績效獎金分配、職位升降、崗位調(diào)整、員工培訓(xùn)與績效改進(jìn)。
四、解決方案與對策
項目組經(jīng)過認(rèn)真研究，深入討論，構(gòu)建了基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的B集團(tuán)公司績效考核體系，主要思路和設(shè)計要點如下：
1、針對績效目標(biāo)的設(shè)置不能與企業(yè)戰(zhàn)略有效結(jié)合的實際情況，我們構(gòu)建了B集團(tuán)公司KPI+GS績效指標(biāo)考核體系，KPI來源于B集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的逐級分解，是可量化的關(guān)鍵業(yè)績績效指標(biāo)，而GS的設(shè)計則側(cè)重于日常工作和崗位職責(zé)，是衡量考核對象工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核指標(biāo)。在整個績效指標(biāo)體系中，生產(chǎn)、銷售等與業(yè)務(wù)直接相關(guān)的部門，KPI占考核指標(biāo)的70%以上，而人力、企管、財務(wù)等職能部門，KPI相對比例要低些，約占50%左右，這樣，通過KPI和GS有機(jī)結(jié)合，保證了戰(zhàn)略目標(biāo)較為有效地被執(zhí)行，同時，也兼顧日常工作職責(zé)和過程績效的考核。
2、項目組研究發(fā)現(xiàn)，以前銷售與生產(chǎn)部門之所以績效目標(biāo)不一致，主要因為兩部門職能定位不清晰所致。針對此現(xiàn)狀，項目組根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對銷售、生產(chǎn)子公司重新進(jìn)行了戰(zhàn)略定位，即銷售為定位為利潤中心，生產(chǎn)公司定位為成本中心。銷售公司以利潤為主要考核財務(wù)指標(biāo)，并輔以銷售收入、應(yīng)收帳款、客戶類指標(biāo)構(gòu)成銷售部門績效考核要內(nèi)容；生產(chǎn)公司以生產(chǎn)成本為主要考核財務(wù)指標(biāo)，并輔以產(chǎn)值、交貨期、質(zhì)量等指標(biāo)為績效考核主要內(nèi)容。這樣，部門考核目標(biāo)清晰，最終形成利益一致的考核對象，共同為企業(yè)的收益擔(dān)當(dāng)責(zé)任。
3、對各生產(chǎn)子公司生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的差異影響考核結(jié)果的合理性問題，項目組建議先給出不同子公司在集團(tuán)的重要性程度評價，然后給出相應(yīng)的系數(shù)作為相關(guān)公司考核得分的乘數(shù)，最終得到考核結(jié)果。其中，評價因素主要包括：管理難度，規(guī)模大小、產(chǎn)品系列多少，產(chǎn)品成熟度，訂單，技術(shù)重要性等。這樣，減少了考核中不同公司用一桿尺子去衡量帶來的不公平性，使考核更趨于合理。
4、績效考核指標(biāo)體系設(shè)計由企業(yè)價值樹逐級分解到部門、崗位。首先分別建立企業(yè)級、部門級、關(guān)鍵崗位級績效指標(biāo)庫，然后在此基礎(chǔ)上篩選、提煉出各部門經(jīng)理、關(guān)鍵崗位的績效考核指標(biāo)，設(shè)計績效考核合同，最終建立起全面的績效考核系統(tǒng)。在設(shè)計績效考核合同時，在指標(biāo)的選取上，在指標(biāo)庫中篩選6-10個指標(biāo)，突出重點，避免了面面俱到，使考核的導(dǎo)向性與牽引性更加明顯，目標(biāo)更加明確。
5、對于每一個量化的KPI指標(biāo)均進(jìn)行了嚴(yán)格定義和相應(yīng)的計算方法，并規(guī)定了數(shù)據(jù)收集部門，使得指標(biāo)落實到位。
6、改革一年考核一次的做法，加大考核頻次，對于關(guān)鍵業(yè)績績效部分指標(biāo)均以季度為主，而能力、態(tài)度指標(biāo)以年度考核為主。這樣，既強(qiáng)化了績效的過程管理，又便于及時發(fā)現(xiàn)問題，以利及時改進(jìn)績效。
7、對績效考核結(jié)果，項目組給出了具體的應(yīng)用方案，除了與月度工資掛鉤用于績效工資的分配以外，還設(shè)計了與職位升降、崗位調(diào)整、員工培訓(xùn)等相對應(yīng)的系統(tǒng)應(yīng)用方案。這樣，使績效考核體系更加完善。
通過對B集團(tuán)公司原有績效指標(biāo)體系的深入研究、探討，有針對性的給出績效解決方案，較好的解決了客戶困惑。
姓名：周正江 工作單位：北大縱橫管理咨詢公司 聯(lián)系方式：010-82861188
作者：周正江 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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