我們?cè)缟掀鸫玻_報(bào)紙或者打開收音機(jī)或者電視機(jī)，看一下世界各地的領(lǐng)導(dǎo)有何舉動(dòng)。我們上課、工作，與社會(huì)團(tuán)體相互作用——這些社會(huì)團(tuán)體全都擁有各自獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)模式。不管組織的具體內(nèi)容如何：政府、公司、教堂或者集會(huì)、學(xué)校、運(yùn)動(dòng)隊(duì)、項(xiàng)目小組，追隨者在有效的領(lǐng)導(dǎo)下會(huì)發(fā)達(dá)，而在無效的領(lǐng)導(dǎo)下會(huì)受苦。
作為溝通專家，我們的觀點(diǎn)是——從溝通角度才能最好地理解領(lǐng)導(dǎo)。我們相信人類的獨(dú)特之處就是能夠創(chuàng)造和靈活運(yùn)用符號(hào)。首先，領(lǐng)導(dǎo)者使用符號(hào)來創(chuàng)造現(xiàn)實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用語言、故事和儀式來創(chuàng)造特有的團(tuán)體文化。第二，領(lǐng)導(dǎo)者溝通過去、現(xiàn)在和未來。他們進(jìn)行評(píng)價(jià)、分析和目標(biāo)制定。有效的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一個(gè)令人向往的前景，勾勒了團(tuán)體未來。第三，未來達(dá)到目的，領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)地使用符號(hào)。
要想分離出領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)特之處，其中一個(gè)辦法就是看一下其他人對(duì)它是怎樣定義的。許多提出的定義中都涉及到下面三方面。第一就是行使影響力。要想確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者，我們需要確定誰在影響誰。比方說，保羅•赫西將領(lǐng)導(dǎo)定義為“任何影響一個(gè)人或者團(tuán)體的企圖。”伯納德•巴斯認(rèn)為“影響他人的努力是嘗試的領(lǐng)導(dǎo)行為。”如果其他人真的發(fā)生變化，那么領(lǐng)導(dǎo)就是成功的。
第二就是群體背景（group context）。領(lǐng)導(dǎo)者的影響企圖既不是隨機(jī)的，也不是以自我為中心的。相反，領(lǐng)導(dǎo)者之所以傳達(dá)影響力，鼓勵(lì)變化是為了滿足一個(gè)群體的需求或者達(dá)到一個(gè)群體的目標(biāo)（特別工作組、商業(yè)組織、社會(huì)運(yùn)動(dòng)、國(guó)家立法、軍事單位、民族）。
將領(lǐng)導(dǎo)放在群體成就之中有助于分清領(lǐng)導(dǎo)與說服之間的區(qū)別。說服（persuasion）涉及到通過理性和感性觀點(diǎn)來改變態(tài)度和行為。由于說服策略可以完全是為了個(gè)人利益，所以說說服不總是一種領(lǐng)導(dǎo)行為。說服，盡管對(duì)有效的領(lǐng)導(dǎo)來說很重要，卻只是領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用的眾多影響工具中的一個(gè)。
第三強(qiáng)調(diào)的是合作。領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者確立了共同的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而一起工作。成功是領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者共同努力的結(jié)果。約瑟夫•羅斯特對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者／追隨者之間的相互依賴有這樣的強(qiáng)調(diào)：“領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者和他們的合作者（追隨者）在進(jìn)行能夠反映他們共同目標(biāo)的真正變化時(shí)所體現(xiàn)的一種影響關(guān)系。”
結(jié)合我們前面對(duì)人類溝通的討論，我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)做出了如下以溝通為基礎(chǔ)的定義：領(lǐng)導(dǎo)是為了滿足共同的群體目標(biāo)和要求而改變其他人態(tài)度和行為的人類（象征性）溝通。
領(lǐng)導(dǎo)者與管理者
管理常常被等同于領(lǐng)導(dǎo)。但是，領(lǐng)導(dǎo)與管理是有很大差別的。管理者可能是領(lǐng)導(dǎo)者，但是更多的時(shí)候不是。與此類似，盡管沒有管理職位，員工也可以起到領(lǐng)導(dǎo)的作用。這方面的專家詹姆斯•庫茲和巴里•波斯尼建議用下面的方法來突出領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的區(qū)別。拿一張紙，分成兩欄，第一欄確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者的活動(dòng)、行為和舉動(dòng)。在第二欄，列出管理者的活動(dòng)、行為和舉動(dòng)。將這兩欄進(jìn)行對(duì)比。庫茲和波斯尼預(yù)計(jì)你會(huì)將諸如變化、危機(jī)和創(chuàng)新這樣的因素與領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)系在一起，將組織穩(wěn)定性與管理者聯(lián)系在一起。按照他們的說法，“在我們想到領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，我們會(huì)想起動(dòng)蕩、沖突、創(chuàng)新和變化的時(shí)期。在我們想到管理者的時(shí)候，我們記起穩(wěn)定、和諧、延續(xù)和不變的時(shí)期。”
也許領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的主要區(qū)別在于各自的側(cè)重點(diǎn)不同。管理者更關(guān)注維持現(xiàn)狀，而領(lǐng)導(dǎo)者則更關(guān)心群體的最終方向。為了能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)，沃倫•班尼斯和伯特•納努斯對(duì)９０個(gè)成功企業(yè)和公眾領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)管理者是將事情做正確的人，領(lǐng)導(dǎo)者是做正確事情的人。正如班尼斯和納努斯進(jìn)一步解釋的那樣，管理者是強(qiáng)調(diào)物質(zhì)資源的問題解決者。而領(lǐng)導(dǎo)者是側(cè)重精神和情感資源的問題發(fā)現(xiàn)者。
將效率與有效混淆提供了管理和領(lǐng)導(dǎo)的另一個(gè)區(qū)別之處。管理關(guān)注的常常是效率。然而，一個(gè)運(yùn)行有效率的組織仍然會(huì)失敗，如果它對(duì)變化的條件沒有做出反應(yīng)或者沒有滿足成員的需求。班尼斯指出：“領(lǐng)導(dǎo)指的不是管理；兩者的區(qū)別是很大的。有許多機(jī)構(gòu)雖說管理得很好，但是領(lǐng)導(dǎo)得卻很差。他們處理每天例行公事的能力也許很強(qiáng)，但是他們可能從來沒有問過是否應(yīng)該保留這些例行公事。”
在擁擠的屋子里表演
從溝通角度來看，領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，而是制造出來的。隨著我們溝通技巧的增加我們的領(lǐng)導(dǎo)能力也得到增加。我們可以將領(lǐng)導(dǎo)的作用比作舞臺(tái)上的表演的一個(gè)角色，來說明有效的溝通技巧是如何轉(zhuǎn)化成有效的領(lǐng)導(dǎo)的。
理想領(lǐng)導(dǎo)者的形象常常決定了誰會(huì)被任命為領(lǐng)導(dǎo)。例如，理想的小組領(lǐng)導(dǎo)者通過制定目標(biāo)、提供指示、管理沖突和總結(jié)小組討論的方式來發(fā)揮積極的作用。在沒有提前任命的情況下，從事這些典型活動(dòng)的組員最有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。與此類似，總統(tǒng)候選人若能讓人覺得他們果斷、有見識(shí)、負(fù)責(zé)任、有威嚴(yán)和才智（與典型的總統(tǒng)相聯(lián)系的特征），他們就最有可能贏得選舉。軍事領(lǐng)導(dǎo)人也只有在給軍隊(duì)一個(gè)正確形象的條件下才能夠取得成功。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者將溝通作為實(shí)現(xiàn)目的一個(gè)工具。如果他們想強(qiáng)調(diào)顧客服務(wù)，他們就會(huì)抽更多時(shí)間與顧客呆在一起，并且獎(jiǎng)勵(lì)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的人。如果他們想鼓勵(lì)合作，他們就不會(huì)重視權(quán)力和地位方面的線索，而是強(qiáng)調(diào)傾聽。這些領(lǐng)導(dǎo)在很平易近人的基礎(chǔ)上推動(dòng)溝通，拒絕諸如管理人員盥洗室和專門的停車地這樣的奢侈品。有效的領(lǐng)導(dǎo)知道他們想實(shí)現(xiàn)什么，知道實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)需要什么樣的溝通技巧以及該如何將這種行為付諸實(shí)踐。
若想看一下印象管理是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的，不妨改變一下你通常的溝通方式，觀察一下其他人是如何反應(yīng)的。如果朋友告訴你，說你看起來不友好，因?yàn)樵谝姷缴说臅r(shí)候你話很少，那么下一次在聚會(huì)上碰到陌生人的時(shí)候，試著更主動(dòng)一些。如果你有意識(shí)地去與別人打招呼、進(jìn)行自我介紹，更多地了解他們，那么你也許會(huì)改變自己冷淡、不友好的形象。
而米歇爾•海克曼 克雷格•約翰遜著的《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)：溝通的視角》一書，都給了我們想要的答案。
作者：王瑞華 來源：博銳管理在線 |
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