2007年初，我接受了一個咨詢項目，客戶是摩高服飾有限公司，這是一家民營企業(yè)。在這里工作的日子，在我們幫助客戶建立內(nèi)部信任和得到客戶對我們信任的過程中，我對“信任”這兩個字有了新的認識，有了新的感悟，也讓我掂量出了“信任”的份量，更讓我感受到企業(yè)管理規(guī)范化對企業(yè)“信任”體系支撐的重要作用。
信任自古就是最稀缺的資源
摩高公司的背景：這個企業(yè)是由做“摩高”品牌運營的廣州公司三位股東和做產(chǎn)品代理的四位地方公司的掌門人合股后形成的公司。公司主要經(jīng)營休閑服飾，年銷售收入約5個億。七位股東有一個共同的特點，都是從做服裝零售開始，轉做批發(fā)，進而成立公司轉向規(guī)范化經(jīng)營的，并成為企業(yè)的經(jīng)營管理層。做批發(fā)時和做品牌化運作時是供應鏈上下游關系，合股后的企業(yè)成為集團化經(jīng)營，兼作品牌經(jīng)營、服裝設計和渠道管理、終端銷售業(yè)務。
剛進入企業(yè)時，我們掌握了企業(yè)的基本情況，并進行了初步分析，結論如下：第一，各位股東從“批發(fā)——品牌化經(jīng)營——成立股權多元化公司”一路走來，集團化企業(yè)的成立是建立在股東之間的信任基礎；第二，由于“所有權”與“經(jīng)營權”不分離，股東之間爭吵不斷，激烈的爭吵消磨著股東創(chuàng)業(yè)的熱情，消耗著股東之間的信任和友情；第三，股東里面并不是每一個人都同意讓咨詢公司進來“指手畫腳”。
我們項目組要先在這個企業(yè)立足，才能進一步贏得客戶的支持，贏得客戶對咨詢價值的認可。
首先，我們認真地投入到咨詢本身的工作中去，求真務實，嚴謹慎行，從各種角度驗證、論證對企業(yè)的判斷；第二，我們指導、幫助企業(yè)解決日常管理中一般性的問題，特別是企業(yè)面臨從廣州搬到溫州問題時，及時向他們提供集團總部搬遷、集團跨地域管理、員工勞動關系處理等問題處理的支持；第三，努力幫助客戶降低“爭吵”的級別和頻率，保持團隊的向心力，保持共同創(chuàng)業(yè)對所有股東的吸引力。第四，引導客戶提高議事效率和工作條理性，我們每周與客戶對接項目組開會，總結上周工作，安排下周工作，并用工作聯(lián)系單的形式簽字確認；第五，與客戶一起編撰項目簡報，為客戶提供輿論陣地，占據(jù)輿論主導權，為客戶搬遷創(chuàng)造良好的氛圍。第六，利用項目診斷報告，向高層和員工揭示企業(yè)的真實情況，特別告訴高管層“信任自古就是世上最稀缺的資源，股東之間擁有這份資源，更要珍惜這份資源”；也特別告訴員工高管層的態(tài)度——“企業(yè)既然敢于揭示自己的問題，說明企業(yè)更敢于解決自身的問題”。
三個星期過去了，我們贏得了客戶的信任，標志是反對我們咨詢公司進入企業(yè)的副總對我們講“戴老師，好好幫我們解決一下企業(yè)的問題吧，我好可以早點回家”，他哭了，我也很感動，我對他說：“永遠不要想主動放棄摩高，等到企業(yè)不需要你的時候，你才可以離開，明白我的意思嗎？？！！”他點頭。那一刻，我是希望重燃他們創(chuàng)業(yè)的熱情，怕他們在過年期間的“溫柔鄉(xiāng)里”以及太太對他們拋妻別子的“聲討”中熄滅創(chuàng)業(yè)的激情。
“不要讓企業(yè)制度和機制建設不足透支信任”
摩高公司2006年的員工數(shù)量從不到20人迅速增長到了約100人，7月份企業(yè)股權多元化后面臨著多種問題，如：企業(yè)如何發(fā)展？股東如何行權？股東成為公司的高管后如何行權？如何避免內(nèi)部人控制給股東造成損失？高管層之間權限如何分析？總經(jīng)理和副總經(jīng)理如何配合？集團化如何管理？集團總部跨地域如何管理？如何設置部門？部門的職能、權限應該有多大？部門對誰負責？等等，諸如此類的疑問層出不窮。
特別值得提出的是，高管層具有股東的身份，如果高管的權限不能清晰界定并且有效受控，股東之間是必定會心存芥蒂的，而這種疑慮將帶來股東對高管或高管對高管的不信任，這對于高管團隊的團結協(xié)作，是非常大的傷害。對于這個基于相互信任而搭建起來的企業(yè)和團隊是“致命”的傷害。
經(jīng)過分析后，我決定用診斷報告內(nèi)部培訓的機會去闡述我的一個新的感悟：“不要讓企業(yè)制度和機制建設不到位，去透支高管層之間、股東與高管之間的信任”。那天，我講了一個《七個人分粥》的故事：
有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。
一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們每個人都只有一天是飽的，也就是自己分粥的那一天。
后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。但是，強權就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體內(nèi)部“烏煙瘴氣”。
然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。
最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
我解釋道：“同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是制度和機制問題。對于一個企業(yè)，要建立良好的制度和機制，消滅山頭主義產(chǎn)生的土壤，消除可能制造腐敗、制造隔核的因素，支持團結、支持互信的增值”。
“信任是什么？信任是最大的壓力！！”
越到項目后期，客戶對我們的信任度越高，按說客戶的信任是對咨詢師最高的獎賞了，我們應該高興才是。從旁觀者的角度來看應該是這樣的，而我們項目組的感受卻不敢茍同了，我們感到了莫名的壓力。
這個項目要用70天的時間完成企業(yè)管理診斷、企業(yè)戰(zhàn)略梳理、集團管控模式設計、集團和分公司組織結構設計、關鍵流程梳理、集團和分公司崗位設計、崗位說明書編寫、崗位測評、薪酬管理制度設計、績效管理制度設計和績效指標提煉等工作，以及多項培訓。工作量之巨是可想而知的，特別是很多工作又遠遠超出了預想的工作量，如：崗位說明書原來預計30—40份，最終完成多達87份。
客戶的信任讓我們從不敢懈怠。
例1：原來的戰(zhàn)略梳理實際上是戰(zhàn)略設計，合同給的15天是根本不可能完成的，好在剛好趕上過舊歷年，項目組按計劃休息10天，那10天的休息是如火如荼的，大年三十、大年初一我們都沒有敢停止工作，每天都工作到后半夜，我們拿出了報告，得到了客戶的充分肯定。
例2：編寫說明書時，我們遇到了三重困難，一是工作量達到原來預想的近3倍；二是客戶的員工撰寫的崗位說明書，可用性不是很高，基本需要項目組自己完成；三是客戶員工少，但是我們必須通過崗位之間的職責互相制衡，降低員工的道德風險給企業(yè)帶來的經(jīng)營風險，系統(tǒng)編寫既量大又需要精力高度集中。那段日子我們晝夜趕工，最晚時是凌晨2點才回賓館睡覺。而崗位測評那天，項目組到凌晨3：30才收拾筆記本回房間休息。
在項目總結時，我提出了第三個關于信任的感悟：信任是什么？信任是最大的壓力！！這種壓力遠遠超越了合同的約束，超越了法律的范疇，是最值得珍惜的壓力，留在心理，暖暖的，痛并快樂著！！
第一份合同執(zhí)行結束了，客戶說：“你們在這里坐著，我們心理有‘主心骨’，我們很難再找到一個我們所有高管都信任的人”。這樣又簽訂了第二份合同。
北大縱橫是國內(nèi)本土管理咨詢業(yè)的先行者和領導者。公司創(chuàng)始人王璞先生等50位合伙人領導數(shù)百名由名校MBA和大中企業(yè)高層管理者組成的精英咨詢團隊，為中國各級政府和大中企業(yè)提供區(qū)域經(jīng)濟、戰(zhàn)略、人力資源、市場營銷等解決方案。作為中國知識服務業(yè)的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國企業(yè)的成長與變革的一種重要推動力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)》。公司曾榮獲2002年度中關村最具發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)最佳團隊獎、由中國企業(yè)家雜志組織評選的中國21家最具成長性企業(yè)、中國企業(yè)文化建設先進集體獎、首屆中國管理學院院長獎等多項榮譽。
作者：北大縱橫管理咨詢集團顧問 戴曉東 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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