我們來做一道選擇題：Ａ、你的團隊是一幫熟手，或者稱之為熟練“技工”，可以從容應對企業(yè)目前的業(yè)務開拓與執(zhí)行，但已沒有太多追求。Ｂ、你的團隊是一群新丁，但這是一群各自心懷抱負、且馬力十足的新丁。你會選擇帶領哪一個團隊？
當然我們都希望會有Ｃ選項，那就是兩者融合一體的團隊。但如果沒有這一選項呢？我們嘗試一下分析分別選擇Ａ或Ｂ的是哪類創(chuàng)業(yè)者或領導者。選Ａ的可能存在的成因……：關系導向型，手頭已掌握某些優(yōu)勢資源，需要的只是良好的執(zhí)行；可能目標是打造數(shù)個公司為之賺錢，非整合式的平面復制；短線操作，求穩(wěn)為上。選Ｂ的：不考慮短期收益；看的不只是一步；起點雖低但可能存在愿景。
補充一下，這里我們需要排除一些團隊構架、能力組合這些因素。選Ａ或選Ｂ并非對錯是非的極端分化，也不能作為企業(yè)成敗的參照指標。思考背后的內(nèi)容更有意義。
首先，創(chuàng)業(yè)的目的可能已有本質(zhì)區(qū)別。從領導者使用現(xiàn)成而忽視人才潛力來看，求穩(wěn)的心態(tài)可見一斑，短線操作的跡象很明顯。再深入一層分析，此類管理者生存意識比較強，但生存以外，進一步的需求并不清晰，愿景可能遠未搭建，人生格局停留在某個層次。而寧可看重潛力的領導者，布局意識更強，架構甚至是愿景或許已搭建起來，體現(xiàn)的是管理者自我追求卓越的動力與自信。
其次，Ａ與Ｂ選項的兩類人其實存在著目標管理上的沖突，若是這兩類當中的部分人置換到對方的環(huán)境，必須經(jīng)歷重新適應的過程，這一過程是個同化的過程，無論是Ａ團隊還是Ｂ團隊，要發(fā)揮最大的殺傷力，前提都是團隊當中的每個人目標趨于一致，甚至是步調(diào)一致。因此，如果是Ａ團隊中植入了Ｂ團隊中的人，步調(diào)不協(xié)調(diào)遲早發(fā)生，處理好可以是鯰魚效應，處理不好，將會演變成內(nèi)斗。
再次，人生百態(tài)，各有追求，ＡＢ選項無優(yōu)劣，關鍵是所創(chuàng)建或加入的組織能否實現(xiàn)自我與他人的價值目標。最怕的是Ａ型管理者混搭Ｂ型成員，或是反之。前者會認為培養(yǎng)成本太高，沒意義；后者在發(fā)展初期看似沒有問題，當然渡過創(chuàng)業(yè)期已是不錯的表現(xiàn)，但對于擁有大愿景的領導者而言，更痛苦的應當是企業(yè)發(fā)展到一定階段后，團隊趨于保守自得其樂了。
最后，再看看現(xiàn)實的狀況，創(chuàng)業(yè)者的欲望大多數(shù)不會自我設限，排除投機分子在外，對于既考慮短期生存又兼顧長期布局的領導者而言，對物色組建團隊的能力要求就更高了。事實上要找到一群夢想同樣遠大動力同樣強勁的人極其困難（找著了也未必能夠捆在一起），此時，作為創(chuàng)業(yè)者或管理者，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，為團注入更高層次、更遠大的愿景，將成為必需的過程。愿景管理當前也是不少大企業(yè)希望解決卻又無從下手的難題，尤其是中國企業(yè)。
同時，中國的高校并未承擔起相應的角色，培養(yǎng)有自主意識、抱負遠大（當然不是遠高手低）的人才隊伍。要么在招聘環(huán)節(jié)投入更大，撒大網(wǎng)淘金，要么降低人力資源的前端壓力，而是提升把半成品打造成成品的能力，其中的核心環(huán)節(jié)，就是“啟夢”。
來源：商業(yè)哲學評論 |
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