“如果我不放權，那么我的短處就會暴露，而我的精力也會更多地被消耗在大量的日常事務中，牽制我長處的充分發揮。對公司整體來講，這是致命的。”張慶說。他是北京關鍵之道體育咨詢公司CEO、首席顧問。
在公司從創立至今的發展中，張慶曾先后兩次放權。盡管兩年前走了放權“彎路”，但張慶明白，放權是企業發展必需的。在吸取之前的“彎路”經驗后，張慶再次放權，讓公司走上了規范之路，自己也得以“輕裝”上陣。
陳濤的放權看起來更加“徹底”：作為一家DESIGN HOUSE的創立者，陳濤通過放權來完成從軟件開發員到老板的轉型。放權之前，陳濤和他的幾個合伙人要完成20多個模塊的制作，如今，陳濤和合伙人手中握著的模塊數量僅剩3個。
放權，讓張慶和陳濤得以揚長避短，從瑣碎的業務和日常事物管理中抬頭審視戰略。但也有朋友擔心他們的手下羽翼豐滿后“叛逃”，不過陳濤自有分寸，他“已經把最核心的握在自己手里了”。
公司業務越來越多，創業者越來越忙，越來越累，開始對親力親為顯得力不從心，于是想到放權，但是又擔心放權后產生的不良后果。所以，困惑、掙扎……而后又在陣痛中不斷反復。這是那些成長迅速的創業型組織的典型癥狀。
“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”，10個人的時候，你要走在最前面;100個人的時候，你要走在中間;1000個人的時候，你要走在后面。每個創業者都希望自己成為“上君”之才，放權就是創業者不得不過的一道檻，當然放權有放權的藝術和風險。
零點研究咨詢集團董事長袁岳評價說：“放權相當于投資，大致的概率是每培養5個項目經理，可能其中有一個人會流失，如果領導人打算放權，前提是能夠接受有人出去單干。”
解放自己 成就團隊
“我并不在乎個人權力有多大，我更希望看到的是團隊品牌價值的體現。”張慶告訴記者。
作為北京關鍵之道體育咨詢公司CEO、首席顧問，員工一向把張慶當做他們的精神領袖，而張慶卻更愿意把自己放在主教練的角色里。
公司創辦之初，只有13人，而張慶就是這13人中的精神領袖。“那段時間確實很辛苦。”張慶告訴記者，創業初期的辛勞，至今仍歷歷在目，“當時在公司管理上我要花很多心思，在員工培訓上要花一定時間，在公司的品牌拓展方面我也會花時間接受采訪，還要寫專欄文章，而且擔任公司的首席顧問，客戶希望我親自出席，所以還要談許多重要的案子，包括方案的創意、修改等一系列工作。”
如果按照創業型企業發展的常理推斷，接下來的景象應該是這樣的：張慶開始越來越忙，變得越來越累，而隨著公司的不斷發展壯大，這個管理者會對親歷親為顯得力不從心。于是，他開始想到放權，但是又擔心放權后的不良后果。所以，困惑、掙扎……而后又在陣痛中不斷反復。
然而，張慶不是這樣的。
“現在想想，我也算是有先見的吧。”與傳統創業型管理者不同，張慶在公司成立之初，就在有意識地放權了。
“我很清楚自己的長、短處是什么，我不能什么都自己做。如果我不放權，那么我的短處就會暴露，而我的精力也會更多地被消耗在大量的日常事務管理中，牽制我長處的充分發揮。對公司整體來講，這是致命的。”張慶表示，對于一個咨詢公司而言，首席顧問的價值，應該更多體現在業務上，這才是公司的立身之本。
雖然張慶自己的公司才成立了2年，但張慶卻早在多年前就已揚名體育市場營銷領域，他1996年加盟李寧[24.15 1.26%]，一干就是7年;2003年加盟實力傳播;兩年后，張慶應邀出任李寧創辦的另外一家公司——一動體育發展公司總裁，服務客戶有聯想集團[3.61 1.40%]、中國籃協、CBA聯賽等;一直到2007年，張慶才開始了自己的創業之旅。而如今的諸多管理理念，也是從那時候開始培養起來的。
正是在這種理念的指導下，公司在成立之初，就出現了COO。公司管理、公司運營、員工工資表的制作、員工升值、加薪、業務會議、報銷等一系列擔子，全由COO挑了起來。
張慶表示，當初決定這么做，主要是考慮兩點，一是公司發展需要這樣一個角色的出現;二是他從來不希望把資源全“捂”在一個人手里，而是希望能把個人的品牌價值復制到公司和團隊的品牌價值上。
而事實上，除了這兩點原因之外，讓張慶堅定信念要做好放權的，還來自于兩年前的一段“彎路”。
在一動體育的時候，張慶也放權過，只不過現在回過頭來看，那似乎更像是“放任”。過于理想化的張慶，在兼容并蓄中甚至丟掉了一個管理者的立場與原則，直接導致了團隊形不散而神散，無法形成核心價值觀與競爭力。
現在看來，或許那時候張慶根本還不懂得什么叫放權，又要怎樣放權。也正是因為不想再走過去的老路、彎路，張慶在公司成立之初，就開始走上了規范放權路。
然而，隨著公司規模的擴大，隨著員工與設備數量的增加，張慶發現，他領導COO，COO領導員工這種先前行之有效的一對一管理模式行不通了。
“那時候明顯感覺到COO的壓力過大了。”張慶坦言，隨著公司的發展，COO越來越像公司成立之初時他的狀態了，無法最大化自身價值。
這個時候，張慶開始了第二次放權。
張慶從年輕員工中任命了一位CMO，協助其在客戶拓展和公司業務規劃方面的工作;同時提升一位副總經理，負責公司HR和企業文化建設，形成了四人管理團隊。加上三個部門總監，公司已經從一對一的領導轉型成了7人領導20人的局面。
用張慶的話說，這次放權，他看到了好的跡象。
“首先充分發揮了個人的優勢，實現了個人價值最大化。”張慶表示，此次調整不但減輕了COO肩上的擔子，令其集中精力在其優勢項目，同時也充分調動了其他人的積極能動性。
“新提拔上來的副總，從大學畢業就跟著我干，5年了，我是看著他成長起來的，他的優勢是什么，我很清楚。再說CMO，具備很強的策劃能力，視野廣闊，思維活躍，如果只是把他放在獨立的工作團隊里，他的價值遠遠沒有充分發揮出來。而我現在的‘放’，就是他們的提升，可以使他們更超脫。”提起自己的愛將，張慶贊不絕口。
“員工的主動性也明顯增強了。”張慶告訴記者，過去他經常聽到員工說差不多就可以了，因為后邊有“老大”在，“不過，現在不一樣了，他們對我的依賴越來越少了，開始自己去規劃，自己去做事了，拼勁、狠勁全都出來了。”
和兩年前相比，團隊飛速成長，在活動管理和實際執行方面，也已經形成一股非常強大的力量了。“現在我基本上只是在前期對客戶的分析、框架及核心創意上參與一下，有的方案會在最后時刻把把關，而有的時候，連方案都放心不看了。”張慶表示，現在已經抽身出來，把更多的精力放在了公司整體方向上的把握，以及客戶的拓展上。然而，張慶卻并不滿足于此。
“這還不是我的理想狀態。”張慶表示，現在他還處在傳幫帶的過程中，仍然會去敦促員工的晨會，會去做各種指導，“我期望的是，在經歷一段時間以后，可以達到成果自動生成的狀態。我也不再是一個教練兼球員的雙重角色，而把球場完完全全地交給我的員工。”
放權絕非放羊
回想剛創業的那段日子，陳濤很是感慨：“那時候真是忙啊!”在工作室中，無論是早上、下午、還是晚上，甚至是半夜，無論是工作日還是周末，都能看到陳濤的身影。“技術、管理、日常工作……什么都要操心;對產品、對員工、對客戶，什么都要負責。有的時候想想，真是有了事業，卻失了自由。”
“雖然累，可是卻很開心。畢竟那是在經營著自己的理想。”陳濤表示，即使再苦再累，他都能挺過來，從來不會覺得會有什么能阻礙自己和公司前進的腳步。而這份樂觀，在5個月后戛然而止。
“那是我第一次覺得困惑。”陳濤清楚地記得，去年10月，幾個創始人坐在一起就是否要放權進行了一次嚴肅的探討。“那時候公司已經發展很快了，業務量也明顯加大，管理的員工也多了。而對于親歷親為，卻覺得越來越力不從心了。那段時間，我覺得自己根本就不像是管理者，而是和普通編碼者沒什么區別。”陳濤堅信，放權的時候到了。
“后來我們就放什么、放多少進行了一輪討論，最后順利達成了一致，保留5個模塊的制作由我們自己完成，其余全部放手。”陳濤說，他們是魄力型的管理者。
陳濤的說法不無道理。放權之前，陳濤幾個人要自己完成20多個模塊的制作，而第一次放手只留下了1/4。然而，在陳濤看來，5塊足夠了：“我已經把最核心的握在自己手里了。”
接下來的日子，陳濤稍稍松了一口氣：“工作量明顯減少了。之前經常要工作到夜里一兩點，那段時間，差不多晚上十點多就可以收工回家。”
“不過，剛開始還是有些不適應，還總是什么都想干干。”陳濤坦言，平日親歷親為慣了，乍一放權，多多少少還是有些“不自在”，“而且角色也變了。從某種程度上講，自己直接掌握的權利減少了，在某些場合自己從主角變成了配角，而主角卻是自己的部下，總是覺得怪怪的，一時還真調整不過來。”
后來，適應了，習慣了。再后來，膽子更大了。
如今，陳濤和他的朋友手中握著的模塊數量僅剩3塊了。“我是技術出身，但我現在的角色是管理者，管理才是我的本質工作。我應該做的，是從沒完沒了的日常事務中抽身出來，從枯燥的技術研究中抽身出來，從純粹的模塊生產中抽身出來，專心去思考企業戰略性的事情，留出精力去處理一些突發的、非常規的事情。”
“也就是說以后要做一個‘捂著’3個模塊做管理的領導了?”面對記者的提問，陳濤不假思索地就給否定了：“不。目前還遠遠不是最理想的狀態。”
“那你就不怕員工掌握了核心技術后也像你當初一樣，出去另立門戶嗎?”對于記者的追問，陳濤似乎早有準備：“說實話，我怕。但是我不會讓這種事情發生的，我不會毫無保留地全盤放手給員工，我有我的底線。”
陳濤告訴記者，為了不讓昔日自己老板的“悲劇”發生在自己身上，他會守住最后的“家底”。
陳濤的發跡，還要從一年前的“不仗義”開始說起。
2008年4月前，陳濤在外人眼里一直都是一個安分、踏實的小白領。在一個響當當的跨國公司，有著很好的發展平臺擔任技術工程師，一個令人艷羨的職業，拿著不菲的工資。開放的企業文化，讓身為一般工程師的陳濤，可以輕松接觸到手機軟件中各種頂尖的技術。用陳濤的話講，都不用挖空心思地琢磨“偷”，本事就都學到了。
慢慢地，陳濤發現自己也算是個“行家”了。在朋友的“慫恿”下，這一身好武藝也終于得到了施展。2008年4月，陳濤的朋友拿到一個手機項目，而陳濤則毫無疑義地成為了軟件制作的首要人選。抱著試試看的態度，陳濤以“兼職”的身份參與了這個項目。
一個月后，陳濤發現這樣的工作更有挑戰性，于是辭去了外企的工作，同朋友開起了公司，另立門戶，專做Windows平臺手機。那個時候，公司只有7個人，陳濤是軟件部總監。
“許多朋友都說我放得太多了，勸我‘收斂’一下，但我告訴他們，只要我還想把企業做下去，還要把企業做大、做強，我就必須再放手。”陳濤表示，“下一次，或許是2塊，或許是1塊，再或者，1塊不剩。而是對模塊進行再拆分、再剝離，剝離出重要部分，只把最最核心的技術握在手中，其他全部放手讓員工去做。”
“大家總是擔心公司會出現又一個當初的我，說實話，我也擔心。”陳濤坦言，如果員工帶走核心技術、帶走客戶另立門戶，那么，對公司的生存將會是致命打擊，“其實也正是因為如此，所以我一直堅持要把握核心技術不放手。”
“正所謂：有所為，有所不為。”陳濤堅信，只有拿捏好放權的尺度和分寸，才能確保公司快速發展，管理者集中精力應對公司發展中的各種問題，員工得到充分鍛煉并最大限度地發揮其積極性、主動性的多贏局面才能早日出現。
專家點評
小公司不用放權，因為95%的小公司會一直是小公司，而97%的小公司到死亡的時候還是小公司。放權的前提是，創業者有沒有想清楚要經營一個怎樣的公司。領導人放權相當于投資，一般大致的規律是每培養5個項目經理，可能其中有一個會流失。當然如果5個人中有三四個出走，那說明你公司本身的問題很嚴重。領導人在決定放權的時候應該先計算一下投資收益，你所放權的這個人是否能夠創造新的資源，一旦他離開，會帶來多大的損失。然后，公司要有一個收益分享機制，這樣可以增強公司的凝聚力和吸引力。最后，應該是在“籠子里”放權放資源，確定最低的標準和規范，培養有責任的合作伙伴。另外，不要把大公司的做派用到小公司，大公司總是容易禁錮員工的創新，而小公司是需要探求創新的。
來源：牛津管理評論 |
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