必須使每一個員工“以心經營”，這是建立規模組織地頭力的根本之路。
當公司剛開始起步時，沒有哪個公司不是建構在地頭力基礎上的。那時，一切答案都在現場，現場有神靈。可是，當公司規模變大以后，規模化的公司建制也逐漸健全起來，在滿足了控制風險需要的同時，也造就了一大批管理官僚。結果，久而久之，一種強大的力量就把公司高層拉離公司業務的現場。如何從初創時期一個人或團隊的地頭力向規模組織的地頭力轉化，是一個棘手的問題。
從個人到組織的地頭力轉化
當一個公司有了相當規模，地頭力也發生了重要的變化。
公司一把手往往被許多重要棘手的事情擋住了去現場的路。各種各樣的會議，各種各樣的人物，各種各樣的領導，各種各樣的參觀人群等等，這些在一個小公司看來是光榮的事，對一個大公司的老板來說，卻成為沉重的負擔。一些習慣漸漸在各種各樣的耽擱中被養成，比如喜歡和一些陌生的二手數字打交道，習慣了根據下級上交的報告分析判斷問題，有些甚至迷戀于顧問公司所提交的厚厚的問題解決方案報告。結果是，企業高層脫離公司業務的現場，使中國一系列的公司遭遇資金鏈斷裂的危機。
公司有了一定的規模后，必須從體現在企業家個人和創業團隊身上的地頭力，轉變為整個公司的地頭力。這時，企業家的重點要轉移到企業地頭力文化的建設上。一個企業的地頭力文化就在企業家身上：如果他不拿企業當作安身立命之所，這個企業的地頭力文化就可能要泡湯；如果他繼續把企業作為安身立命之所，那么這個企業的地頭力文化就會茁壯起來。
京瓷公司的稻盛和夫圍繞著讓全體員工能有個長期安身立命的所在，打造了獨一無二的京瓷地頭力文化。在稻盛和夫看來，地頭力不是一個簡單的哲學概念，也不是一種簡單的考評指標體系，而是大公司的一種具體組織形式。
豐田公司的地頭力文化是由眾多因素形成的一個強勢的場，員工一旦置身其中，就可以安心、精進、創造、改變。豐田的文化統攝力是那樣強大，以至于豐田喜一郎這一脈50多年不當政了，2009年依然能回歸領袖的寶座。這就是心智的力量，這就是文化的力量。
規模組織的地頭力內涵
一個組織的地頭力，要比個人的地頭力有更為豐富的內涵和外延。我們可以把規模組織的地頭力界定為：在一個組織的特定坐標或道場中，清空一切經驗、束縛、教條、成見，全員能夠用直覺力把握一刻接一刻的本真，并能創造性地解決問題的能力。
在公司的一個個業務現場，都有一刻接一刻的問題，都需要有地頭力強的員工，在那里安心、專注發現問題并解決問題；每一個業務環節，都有改善的空間，需要員工在那里極致、精進和歡喜；公司需要的不僅僅是按指令操作的執行力，而是在特定的崗位上獨立思考、追求最佳的地頭力。
一個公司的地頭力是全體員工地頭力的集合。對于一個組織來說，地頭力體現在3個層次上：每個成員的專業突破能力；全員對組織文化的認同能力或組織內資源的整合力；整合組織外部資源的能力。
整合外部資源的能力，往往可能在老板一個人身上，或是在一個關鍵員工身上，或是在管理團隊身上，也可能在一個公司員工的家屬身上，或是在公司員工偶然遇到的一個異國陌生人身上。無論在哪里，都需要公司形成一個強勢的場，公司的每一個人都會隨時把碰到的資訊或資源，與本公司的需要聯系起來。這種聯系能力，常常是一個組織地頭力很關鍵的成分。上述關系可以用公式表示：
組織的地頭力=員工專業能力集合+內部整合能力+外部整合能力
一大批中國企業展現出來的地頭力，或許會被認為是企業由小做大的一個初級過程。兩個世界500強——京瓷公司和豐田公司，卻以獨特方式向我們展示了大公司同樣可以建構在地頭力之上。豐田章男2009年接掌豐田公司的大權，緊接著作了一個深刻的反思。他認為，這些年豐田公司偏離了創始人確立的“烏龜哲學”原則，而一下子轉變成了“兔子”：圍著市場規模盲目并購，漸漸的庫存多了起來，結果導致2009年的巨額虧損。豐田章男說，豐田擺脫困境的出路就在于回到現場，“只生產有需求的東西”，堅持創始人確立的這個“烏龜哲學”。豐田公司的“烏龜哲學”反映了日本人做事的一種心態，值得中國人學習。
地頭力的內在開化
19世紀中葉，中日兩國同時遭遇西方列強打開國門的強大威懾。救國與富強之迫切阻礙了中國人追求更終極的普適價值觀，從而把開民智異化為一場為挽救危亡尋找一種速效藥的倉促行動，我們急于引進西方的器具。而以福田諭吉為代表的一批日本明治維新時期的大師，則通過一次次的西方實地考察明白了西方文明是一種高階文明。日本需要做的是打開封閉的窗子，讓新空氣流進來，顯示了一種擁抱西方新的高階文明的魄力。
福田諭吉是一個大禪師，他深知自立立人的道理。他說：“一身之獨立而有一家之獨立，有一家之獨立，才能使一國獨立、天下獨立。而能致一身之獨立者，無他，唯先開其心智爾。”在他看來，文明有兩個方面，即外在的事物和內在的精神，文明外形易取，而文明精神難求。以禪來經營公司的日本企業家，深諳福田諭吉的禪機。他們持續從“外在開化”與“內在開化”兩個層面來持續開發公司人的心智。
20世紀流行的西方管理，注重外在開化的經營管理，重點放在經營戰略、全球化、公司制、股東價值經營、ERP等層面上。而豐田、京瓷、本田等一批日本公司，則更加注重內在開化，注重現地、現物、現時地頭力的開發。可以說，21世紀的經營管理主要是來自內在開化。
內在開化不在于學習多少二手貨，不在于學習多少公司經營的理念和哲學，而在于一個人是否能夠找到自己真心喜歡做的事，全身心投入，把它做好。無論這個人多么有權威，還能一個人從頭到尾做好一件事，而且能持續做好一件事，這是開發地頭力的全部秘密。唯其如此，才可以通往心靈之從容、精神之寧靜以及深知自我之大道，就可以開發地頭力，釋放出無限的潛能，創造出不一樣的個性和人生。
記得2009年6月份，稻盛和夫到清華大學演講。一位聽眾提出一個刁鉆的問題：Google公司成立沒有多久，市值卻已經超越了你創辦的京瓷和第二電信電話。我們是要向你學習呢，還是要向Google學習？稻盛和夫回答：“美國公司創造了一些新的工具和新的商業模式，這些值得學習。但是長期持續經營還是需要學會‘以心經營’，還是要從中國國學中學習。許多日本人不相信中國國學，但是我信。我自己就是這么走過來的。”
稻盛和夫說出了建立規模公司地頭力的根本之路：必須使每一個員工都能夠以心經營。
作者：王洪東 來源：《數字商業時代》 |
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