優秀是偉大的敵人。這正是世界上偉大的東西這么少的重要原因之一。任何一種新的管理理念的成功實施，最重要的是經理人思想觀念上的轉變。現在有一種流行已久的誤區是,企業往往認為只要簡單地運用某種管理軟件，先進的管理理念就會大功告成，這或許是技術發展所帶來的嚴重副作用。市場和企業不同，它沒有文化和領導，也沒有感情，更不會像企業一樣經歷絕望、沮喪、否定和希望的層層沖擊。不會留下回憶，也沒有懊悔，不存在思維模式。產品地位的削弱、客戶渠道沖突或是收益稀釋，對于它來說都無關緊要。新的企業建立起來，舊的企業在收購的大潮下隱退，而市場只是不動聲色地看著這一切。
如何適應快速多變的外部決策環境，強化企業的核心能力，以保持競爭優勢，是企業決策者面臨的基本生存問題。包括許多大企業嘗試重新設計它們的組織，以獲取小規模組織的彈性，并同時保持大公司的規模經濟。于是，組織出現了扁平化趨勢。
在企業管理中，企業發展并沒有一個可以遵循的條文去執行，因為通向偉大公司的惟一道路就是刪繁就簡和勤奮工作。在從優秀公司到偉大公司的轉變過程中，根本沒有什么“神奇時刻”。成功的惟一道路只是清晰的思路、堅定的行動，而不是所謂的靈感；成功需要我們每個人排除一切干擾，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去實現目標。
員工激勵不是簡單的慰勞和加薪，而是企業老板尊重和關心員工，這才是人力資源管理的可行的最佳辦法，道格拉斯發明了X理論和Y理論：人是商業中真正重要的部分，不能靠控制和霸道來推動他們。但是，人們都知道他說得對，卻仍然視自己的工人如草芥，然后又不斷質問為什么公司的業績沒有提高。
企業市場擴張戰略的實施，一般來說，在任何類型市場中，消費者在對產品信息的占有上較生產者都為弱勢；這種現象的存在使得交易中弱勢的一方因為信息的不完整而對交易缺乏信心，對于交易來說，這個成本是高昂的，解決得最好方法就是打造一個強檔品牌。
企業抓住機遇和危機管理并不是一句冠冕堂皇的空話，因為每一次危機既包含導致失敗的根源，又孕育著成功的種子。發現、拯救、培育，以便收獲這個潛在成功的機會，便是危機管理的精髓。
經濟發展的過程可以說是一個文化發展過程。就像不同的自然資源會形成不同的市場一樣，不同的文化資源也會形成不同的市場，資本的積累方式有很大的差別，原因在于它們的文化差異很大。產權明晰和自由貿易很重要，但不能保證經濟的發展。文化必須是那種總的來說支持商業和企業家精神的文化，而鼓勵企業家精神的方式會因文化背景的不同而有所不同。了解文化在經濟中的作用對于了解不同文化走向經濟繁榮的道路至關重要。
關于企業如何管理企業這個大課題，很多專業人士在推動企業發展作了大量分析和研究以便找出一個科學合理可行的辦法，但是，中國市場上競爭非常激烈，而且面對世界各國的強有力的競爭對手，搶占市場，成為企業戰略擴張勝敗的關鍵，這不能不引起中國企業的警惕與反思。
改革開放后，我們不僅大量引進了西方國家的生產和科學技術，隨之也結束了對西方管理學思想的長期隔離狀態，并對其進行了充分的研究、參考和借鑒。不過，需要指出的是，企業管理涉及的并非只是技術問題，它本身還是一門藝術，植根于特定文化的土壤。因此，對西方的企業管理思想必須進行本土化的改造，使之符合中國的國情，切忌盲目照搬照抄。
然而，由于種種原因，管理學本土化思想一直未能引起國內學術界和企業界足夠的重視。我國的很多高校雖然都開設有管理學課程，但大多只是系統地介紹西方的經濟管理理論。書店、市場上到處都充斥著西方管理學譯著，一些宣傳媒體也對此津津樂道。在實際操作中，更朋大批的企業家熱衷于全盤仿效西方的做法，結果導致失誤頻頻。我們應該看到，西方管理學盡管在西方有著廣闊的市場，也一度促進了其經濟的復蘇和繁榮，但是由于中西環境的迥然不同，西方管理學運用于中國企業收效不甚理想，很多時候甚至會帶來巨大的負面效應。事實證明，成功的管理學無一不是本土文化的產物。
當然，本土化管理比國外的管理思想有著一些區別，比如，企業文化的構建，股權的分配比例，董事會的設立等等。經過幾年的實踐已經證明，本土化管理已經開始在中國引起中國企業家，大學教授，以及研究人員的重視，不過，人們還是很崇拜國外的管理，甚至把國外的管理思想當作“圣旨”來執行，重來引起新一輪管理爭論，筆者認為，中國企業不應該照搬西方的管理思想，應該把西方的管理思想拿過來，研究后，用多少，必須依據本企業的具體情況作決定，這樣才有利于本土化企業的健康、持續、快速發展。
在中國，本土化管理在很多企業中受到壓制，筆者見過這樣一個現象：
一位投身于保險銷售的青年人在業務拓展上屢屢受挫之后，無奈之下退而寫起了有關保險銷售的文章與書。誰也沒有想到的是，其中一本有關保險銷售技巧的書在業界頗為暢銷，從此，這位青年人一炮而紅，名利雙收。隨著各種培訓授課邀請的接踵而至，青年人竟慢慢成為業界的專家級人物。
諳熟內情的朋友將此奚落為營銷界的“黑色幽默”，而我卻感到有一絲難言的苦澀。這位青年人在保險推銷業務上的失敗，以及保險推銷理論上的成功，從某種程度上不正折射出中國營銷界的一些真實現狀嗎？真正可怕的是這內里的邏輯與衍生關系：有關成功的理論是否應該來源于實踐？這位青年人鮮有成功業績，而我們又不能不承認這位青年人確有才華（甚至可能是非凡的保險專業技能），因為并不是什么人都能隨隨便便寫出一本專業暢銷書的。對于這個問題的認知，如果僅僅局限于從究竟是先有雞還是先有蛋這個層面來審視，我們發現自己難離悖論的巢窠，因而我們就不能不從條件，也就是說環境因素入手，來找尋事件之間原有的真實的依存關系。
因此，上述哪個案例充分說明：中國本土化管理沒有被廣大的企業家和社會人士所認同，其實，在中國，這樣的案例很多，不勝枚舉。不過，領導者成功的秘訣，在于你能駕馭你四周的人。未來的領導人，必須有對市場敏銳的洞察力以及獨到的戰略見解，讓別人真心喜歡和信服，而不是以權威的方式使下屬惟命是從。過時的組織動作方式，宛如老舊的城墻正逐漸倒塌。任何一種新的管理理念的成功實施，最重要的是經理人思想觀念上的轉變。現在有一種流行已久的誤區是,企業往往認為只要簡單地運用某種管理軟件，先進的管理理念就會大功告成，這或許是技術發展所帶來的嚴重副作用。
如何成為一名偉大的企業領袖呢？哈佛商學院教授理查得·泰德羅在經過多年研究之后得出了一個令人滿意的結論：他們有的生為領袖，有的則是后天造就；他們創造哈佛商學院案例，而又是學習案例。這位哈佛商學院的終身教授40年來投身于研究那些改變美國商業的巨子們。
他眼中當之無愧的商業英雄是，安德魯·卡內基（美國鋼鐵產業的締造者）、喬治·伊斯特曼（柯達公司創始人）、托馬斯·沃森（IBM創始人）、羅伯特·諾伊斯（Intel創始人）、山姆·沃爾頓（沃爾瑪特連鎖超市創始人）、亨利·福特（福特汽車創始人）與Charles Revson (Revson化裝品公司創始人)。在新著作《企業巨人：七位商業發明家與他們建造的帝國》中，理查德·泰德羅發揮了博斯韋爾的好奇精神，他關注這些企業巨子的人性弱點，就像關注他們的商業創造力。
哈佛商學院的另一位教授阿爾弗雷德·錢德勒開創了商業史研究的輝煌局面，也開創了迷戀“大企業”、“大人物”的商業史作風。他榮獲1978年普利策獎的《看得見的手》，對19世紀末開始涌現的超級公司做了令人驚嘆的分析。而泰德羅則更偏重于個人的性格在商業史中扮演的戲劇性角色。如何適應快速多變的外部決策環境，強化企業的核心能力，以保持競爭優勢，是企業決策者面臨的基本生存問題。包括許多大企業嘗試重新設計它們的組織，以獲取小規模組織的彈性，并同時保持大公司的規模經濟。于是，組織出現了扁平化趨勢。
在《哈佛商業評論》上，泰德羅說不指望管理者能夠從這本書得到什么實用指南，因為他不是管理顧問，他只是位歷史學家，想把故事說清楚。的確，很多商業管理書籍只是給你帶來更多的蔚藉和快樂，而非發現“成功秘笈”。但是，如果你一定想學點什么，《大西洋月刊》的編輯杰克·貝蒂倒是給你總結了幾條。
第一， 千萬不要進入“長春藤大學”。在7位巨子中，只有2位上過大學，其中羅伯特·諾伊斯得到過博士學位（物理學），但是最終給他啟發的還是大學時的半導體老師。你還可以發現，比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾、斯蒂夫·喬布斯都是輟學生。就像泰德羅自己說的：“這本書里的主人公是天生的，而不是后天教育的”。
第二， 不要讓失敗遮蓋你的朝氣，年齡根本不是問題。當托馬斯·沃森被效忠多年的NCR公司解雇時，他剛剛組建家庭不久，剛剛有了孩子，而且他已經40歲了，但他似乎根本不在意，他創建了IBM。再想想亨利·福特，他的汽車實驗一直被同鄉人嘲笑，在福特汽車之前，他至少創辦了兩家失敗的公司。
第三， 讓你周圍充滿著追隨者。誰說領導人樂于接受建議，真正偉大的企業領袖討厭別人提意見。在旅行歐洲歸來，亨利·福特發現下屬對T型車做了微小的改進，他們希望取悅他。但福特卻大發雷霆，因為只有他有權力這樣做。
第四， 敢于為未來下注。安德魯·卡內基大獲全勝因為他預見到城市的興起將需要大量鋼鐵腳手架。喬治·伊斯特曼則相信照相將成為人人都可以掌握的技術。而沃頓則決心在連鎖超市上下賭注，他就是不相信人們不喜歡在大而全的商店買東西。
第五， 你要足夠殘忍。在此問題上，所有的歷史學家都是馬基雅維利的信徒，他們相信成功即使用不著不擇手段，也一定犧牲掉一部分人之常情。和藝術家與政治家一樣，偉大的企業家同樣只關注結果。亨利·福特對員工的威嚴，與Charles Revson的壞脾氣都是商業史上的著名片段。當然，你也不該認定巨子們都這么殘忍，羅伯特·諾伊斯就以善良與慷慨著名，他捐助的基金會超過了50億美元，是全美歷史上第二慷慨的人。
他們為什么成功？你帶著疑問翻開這本書。最終，你沒有得到任何明確的答案。企業英雄們惟一一致的地方是，他們都藐視社會規范。這個世界需要偉人，而非偉人需要世界——這個結論看起來帶有不可救藥的神秘主義色彩。 |
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