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　　作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事

　　聯絡白萬綱：13818181068 mars.bay@china-co.com

　　我們先來研究一個案例：

　　即使現在的達能已經成為人們耳熟能詳的名字，但并非所有人都知道這家創立于1966年的法國公司，原本是一家玻璃專利制造企業。因為產業衰退的威脅，上世紀80年代達能開始轉型，經過了多次的收購之后，將產品集中在食品領域，最終成為能與可口可樂、雀巢等公司相比的食品飲料業新貴。

　　達能現在集中在三個核心業務上，奶制品、飲料和餅干——并且正在進行全球擴張。這三大核心產品中，奶制品和水是領域內得冠軍，而餅干則是餅干市場的亞軍，極強得競爭力讓達能幾乎可以不遇阻力得插入任何一個市場。有一個典型的案例：達能對消費力最強，競爭對手最為強大的美國市場一直持觀望態度。直到1997年，才決定進入美國市場，然而僅僅用了三年時間，到2000年，達能就一躍而成為全美第二大瓶裝水公司。

　　達能的轉型方式是與當地領導性的品牌進行并購、合資或合作，實現達能品牌的本土化銷售，并從對當地領導品牌的戰略投資中獲利。在達能得品牌體系中，除了LU、Evian、Danone等國際性品牌之外，更多得事類似于娃哈哈、樂百氏這樣的區域市場品牌。

　　對中國市場，達能在展開并購之前就對國內市場進行了深入分析，然后發現中國的奶制品行業高速發展，潛力巨大，競爭者多但是個體實力很弱。根據市場分析達能制定了自己的進入計劃：與當地領導性的品牌進行并構、合資或合作，實現達能的本土化銷售，并從對當地領導品牌的戰略投資中獲利。給予中國市場的特殊情況，達能在中國的戰略雖然同樣是收購，但這種收購戰略又有其特殊性，這些品牌的管理也非常機動，基本上都是由原管理層進行管理，根據區域文化來確定品牌。這一擴張形式的結果是達能集團70％的營業額來自當地的領導品牌。

　　可以看出，達能運用資本運做的手段達到高速擴充的目的。

　　在確立了整體戰略之后，下一步工作就是對母子公司管控模式選擇的主要因素通盤考慮，行業競爭態勢和機遇也直接影響母子公司管控模式的選擇與應用。

　　（圖：母子公司管控選擇的主要因素）

　　（圖：母子公司決策區分）

　　“歸核化”可以作為企業模式的整體思路，強調集團總部對其核心業務的有效管控，而對非核心業務采取相對松散的管控模式。

　　●對于核心業務，建議集團采用直接參與業務運作管理的管控模式。由集團總部制定戰略規劃并分解，制定經營計劃及相應預算，決定業務單元管理人員的任免及薪酬考評體系，實行投資管理并融資。而業務單元則落實與實施集團總部的各項規劃與決策。

　　●對于觀察業務及那些管理相對成熟的業務，集團應采用戰略調控為主的管控模式，而不直接參與業務的運作管理。由集團總部組織業務單元制定戰略規劃，審批經營計劃及預算，決定業務單元高層管理人員的任免及薪酬考評體系，審批所有的投資項目并參與重大項目的管理。而業務單元則制定各項規劃上報集團總部審批并執行。

　　●對于那些問題業務，集團基本采取財務控制為主的管控模式，只對業務單元提出財務投資的回報要求，不參與業務的運作管理。由集團總部設定財務回報目標，提供完成該目標所需的資金，審查戰略規劃，并只對高層管理人員的任免及薪酬進行決策。而業務單元則自行制定、實施各項戰略規劃及運作計劃。

　　（圖：業務構成體系）

　　“歸核化“是多元化的有效控制手段之一。愛立信是最早進入中國的國外手機品牌之一，市場占有率一度達到50％以上。然而在2002年，愛立信在將手機生產鏈條細分為研究開發、外形設計、生產制造、分銷零售、售后服務等七大環節之后宣布將移動電話生產外包。之所以作出這個決定，是由于生產制造環節的附加值最低，將這部分外包出去，可以將有限的精力集中在附加值高的環節，以實現資源的優化配置。

　　愛立信（中國）有限公司的副總裁KeFahlen說：“外包業務是我們簡化供應鏈的重要步驟，我們可能是第一個從飛機上走下來的，但是同行的還有很多人。”與他的話相呼應的是，飛利浦也將手機制造外包給了CEC旗下的深圳桑達。然而，無論是愛立信還是飛利浦都不承認自己退出了中國手機市場。他們退出的都是利潤相對薄弱的制造環節，而將目光投向了后臺。以退為進才是他們的真正用意。

　　今天愛立信已經取代朗訊成為世界上最大的電信設備制造商，而飛利浦則專心致志地繼續它世界八大手機芯片供應商的角色。企業重新確立經營結構，回歸核心業務，是對技術發展及市場變化的適應性調整。