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　　作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事

　　聯絡白萬綱：13818181068mars.bay@china-co.com

　　公司在跨地域經營時面臨的最大挑戰之一就是異地公司的管控問題，尤其是當異地公司具有子公司法人地位時這個問題就更顯得突出。其中主要存在人力資源、戰略制定和文化差異三個難關，下文中將會逐項詳細分析。

　　勿庸置疑，異地公司經營班子的組建是一個首要難題，如果母公司沒有足夠的人才儲備和管理基礎，將很難挑選一個足夠勝任的人去掌管異地經營，更別提派出一個管理團隊了。這樣，許多關鍵人員就必須本地化或從其他地區招聘，這些人對母公司缺乏了解和文化認同，而且由于天高皇帝遠，很容易用各種手段對抗母公司的管控。尤其是母公司需要及時得到的各種數據和信息，或者被歪曲，或者以各種借口拖延。母公司得不到及時準確的經營數據，經營預警系統就會失去作用。

　　異地公司的決策問題則是第二個難關。為了保障異地公司的機動和決策的準確性,我們必須放權,但為了控制風險,我們必須能夠對它的戰略,大方向有把控的前題下,才能考慮放權.但大家知道,那種認為戰略制定之后一切都是執行力問題的見解是機械和迂腐的.戰略的達成是個不斷被推進和演化的變化過程.所以不存在那種你掌握原則之后,一切決策均由此發散出去的完美世界.只存在不斷被證實,被選擇,就像一個有無數岔路的花園,這個時候的異地決策就意義重大了.

　　最后是異地公司的文化問題.所有企業在發展過程中,最怕的無外乎創業精神的延續和創新文化的培植.文化上的聚合需要對戰略和企業本質的清晰,精準為核心.可是異地公司究竟如何與母公司保持精神上的同一,如何感受母公司的局限性之下的管理行為,并且容納和接受這種局限性?

　　隨著集團業務的深入拓展，必然將走出家門，而在異地拓展的過程中想避免“天高皇帝遠”帶來的管理失控，總的指導思想是基于戰略協同的權責劃分。

　　以房地產龍頭企業萬科為例，跨地域的管控模式可以概括為“全國性思維、地域化運作”。

　　全國性思維可以充分發揮萬科集團整體優勢,使公司各種資源和企業文化得到優化配置和傳播；地域化運作可以使萬科快速融入當地,調動公司各地下屬公司的積極性。跨地域經營、發展的實施,既可以迅速擴大規模,提高市場占有率,降低開發成本,又可以防范地域風險,保持公司長期穩定發展的態勢,更有利于營造出一個真正的全國性知名品牌。

　　（圖：母子公司遠程管理模式）

　　除此之外，異地管控可以用五大手法來概括：

　　1、稽核審計

　　稽核由集團和子公司財務部門內部進行。審計分為常態審計和非常態審計，常態審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強控制。非常態審計是在特殊情況下，或者接到舉報時，由集團隨時進行審計。

　　2、推模小組

　　“推模小組”是整合小組的一個關鍵部分，該組一般有5到8個人，含財務、技術、生產、市場等方面人才主要作用是務虛的宣傳，建章立制，評估考核等工作。

　　3、預警機制

　　建立預警系統，對于子公司的指標異動分層次處理：輕微偏差（預警）；較重大的偏差（子公司高層領導來述職）；嚴重偏差（向子公司派駐常務副總，臨時接管以前總經理的職責）

　　4、盡職與勝任調查

　　通過對子公司的經理層進行盡職與勝任調查，考察經理層的業績、能力與勝任情況，通過對經理人的掌控和盡職勝任考察，來加強對子公司的管控

　　5、立體舉報機制

　　建立內部立體舉報機制，母子公司內部員工不論層級可隨時向母公司內審中心或子公司審計部門舉報發現的問題。