作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事
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當前集團化整合已經是企業發展壯大道路上的一道必經之門。無論是企業還是政府都在這條道路上不斷探索。國資委想利用誠通，國開投打造自己的淡馬錫，工商聯撮合民營企業搞自己的光彩四十九；上海撮合出個百聯，新光明；浙江搞出個大杭鋼。在搞集團化管理時候，我們必須首先搞清楚什么是母子公司，因為母子公司管控是集團化管理的基礎。那么讓我們來把母子公司的概念弄明白：
多個企業構成一個經濟體，它們之間就構成母子公司關系。
不管是實際上存在產權關系，或者沒有產權關系，但他們之間通過常年購銷合同形成虛擬企業。母子公司之間一定存在控制、支配關系。
比如巴非特在這么多公司里投資，但巴非特只是通過他的幾個助手而非一個企業來進行管理和控制，所以他只是投資者，他搭其它公司治理的順風車。他相信只要該公司有成長性，該公司的治理值得信賴，他就只做好該公司的董事。
而豐田總部對下面的直屬公司進行管理和支配的同時，還對下屬的若干家外協公司，通過長期供貨合同和聞名遐爾的及時管理制來進行控制。哈默沒辦法把這種狀況歸為母子公司管控，只好把這種對自己投資的若干子公司，孫公司以及大量公司的超邊界管理與控制叫做X整合。
所以投資主體公司對所投資公司的支配與管控，以及延伸到外協公司的支配與管控都被歸結為母子公司管控。
從發展中國家到發達國家，全球企業的集團化的積聚核心能力因素大約就四種。
第一種，因在該區域的政治，經濟中有影響力，這種影響力一般表現為強大的特殊關系，它又兌換成了無數的機會，所以富者愈富，呈現放大效應，而形成集團。一般而言這種集團的國際化能力較弱，但它會在區域內盡可能的搶占各種發展機遇，一般會出現無關多元化，甚至成為金融控股集團。
第二種比第一種要好一些，它形成的集團也是多元化，也是在一個區域內搶占資源與機遇，但把各種業務粘合在一起的是它具有某種各個業務橫向可以共享的知識，資源與能力。比如識別價值被低估的公司的能力，購并整合的能力。
第三種也會趨于多元化或一體化，但它把各種業務整合在一起，呈現某種利潤模式的核心能力是因為它具有投資組合能力，以及把投資后形成的各種產業進行整體管理的能力。
第四種事實上就是我們討論了十多年的專業化集團的核心能力，縱向的知識，資源與能力。
這四種核心能力因素構成了全球的各種集團。
(四種核心能力因素)
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